Univé is een coöperatieve verzekeraar zonder winstoogmerk met ruim 1,6 miljoen leden. De coöperatie is sinds een aantal jaren bezig zichzelf digitaal te transformeren. Ellen Peper voelde zich aangetrokken door zowel het sterke merk als het coöperatieve karakter van Univé. “Ik werd daarnaast aangesproken door de opgave om in een snel veranderende wereld invulling te geven aan de digitalisering, op een manier die bij de organisatie past. Om de transformatie in gang te zetten en tegelijk het ledenbelang in het oog te houden.” Die transformatie gaat daarbij dus niet alleen over digitalisering of over een transformatieportfolio, benadrukt Peper. “Als je een organisatie wilt veranderen heb je daar heel veel bouwstenen voor nodig.”

Die transformatie begint met het hebben van een heldere visie, aldus Peper. “Wat verwachten je leden en wat wil je voor hen bereiken? Waar beweeg je naartoe? Verder moet je gekwalificeerde mensen aan boord hebben en een leidende coalitie van mensen die de verandering ook dragen en willen realiseren. Met die brede scope in gedachten heeft Univé mij gevraagd de transformatie te leiden. In de tijd dat ik hier kwam was er een projectenbudget, en daarnaast nog wat losse budgetten op het gebied van strategie en innovatie. Die heb ik allereerst bij elkaar gebracht in één transformatieportfolio. Daarnaast hebben we een afdeling transformatiemanagement opgezet om de portfolio professioneel in te richten, met batenmanagement en met geprioriteerde initiatieven, in lijn met de gekozen strategie.” Director IT Frank Dijkstra kwam vier jaar vóór Peper de organisatie binnen: “Mijn eerste vier jaar ben ik met mijn team vooral heel druk bezig geweest om het huis op orde te krijgen na de splitsing van UVIT (Univé, VGZ, IZA, Trias, red.). Technisch gezien hebben we vrijwel het complete IT-landschap vervangen en van de grond af opgebouwd. Toen de basis weer op orde was waren we klaar om door te pakken naar een digitale transformatie. Zo’n transformatie vindt op verschillende niveaus plaats. Je moet daarbij vooral ook de overige bestuurders in de organisatie meenemen in de noodzaak om die volgende stap te zetten. De basis hebben we gelegd met een nieuwe visie ‘Terug naar de kracht van Univé’ en met hun steun hebben we vervolgens de (interne) transformatie in gang gezet.”

Terug naar de kracht

’Terug naar de kracht van Univé’ betekent volgens Peper teruggrijpen op de oorspronkelijke kracht van de organisatie toen die in 1794 begon. “Je staat sterk door elkaars lasten te dragen en er voor elkaar te zijn als het er echt op aankomt. Tegenwoordig zeggen we ‘het voorkomen en beperken van risico’s en de rest gewoon goed verzekeren’. Je kunt niet alle risico’s wegnemen, maar wel proberen te zorgen dat het leed zo gering mogelijk is. Dat doen we vooral door nieuwe diensten op het gebied van ‘voorkomen en beperken’ te ontwikkelen en te leveren, veelal in samenhang met onze verzekeringsproducten. We willen daarnaast een excellente klantketen hebben met maximaal klantgemak, zodat onze leden gemakkelijk kunnen schakelen tussen onze verschillende distributiekanalen. Naast alle digitale kanalen hebben we 110 winkels in het land. De app die we ontwikkelen vormt het hart van de klantrelatie, maar is ook de verbinding met de winkels. We willen goed invulling geven aan onze kernwaarden ‘samen’, ‘dichtbij’ en ‘doen’. In de winkels én digitaal.”

“We willen daarnaast een excellente klantketen hebben met maximaal klantgemak, zodat onze leden gemakkelijk kunnen schakelen tussen onze verschillende distributiekanalen. ”

Dijkstra: “Vier jaar geleden hadden we nog geen app. Ons digitale domein omvatte wel een website, maar die was redelijk basaal. In vier jaar tijd hebben we een roadmap uitgestippeld en uitgevoerd waarin we enerzijds effectief en efficiënt services en dienstverlening naar de klant hebben gebracht en anderzijds de look and feel van digitale kanalen in lijn hebben gebracht met de Univé-beleving. We zetten elk jaar verdere stappen. Data analytics is zo’n domein waar we pas twee jaar geleden mee zijn gestart. Een jaar eerder hadden we al besloten dat de IT-organisatie zou moeten groeien om deze versnelling aan te kunnen. Destijds werkten er zo’n 110 mensen; nu zijn dat er al 150. Het leek ons niet heel eenvoudig om 40 mensen te werven met de juiste ervaring en expertise, maar het valt op dat wij toch relatief eenvoudig goede data scientists en anderen weten binnen te halen.”

Wendbaarheid, slagkracht en vitaliteit

Dat laatste zegt iets over het wezen van Univé, vindt Dijkstra. “We hoeven niet te strijden met andere werkgevers. Wij hebben een eigen profiel, waarin elementen als ‘dichtbij’ en ‘doen’ centraal staan. We vertellen wat ons bijzonder maakt en welke ruimte mensen krijgen om zich te ontwikkelen. En dat maken we ook waar. Dat is ook een reden dat mensen graag bij ons blijven. Je moet mensen natuurlijk niet alleen maar van buiten halen. Ik geloof meer in het ontwikkelen van het goud dat je zelf al in handen hebt. Toen ik hier de eerste keer mensen verplaatste van de ene functie naar de andere werd dat eng gevonden. Maar verandering is belangrijk. Eigenlijk verwacht ik van iedereen dat hij of zij om de drie, vier jaar van functie wisselt op mijn afdeling of op een andere afdeling binnen Univé. Het verrijkt de organisatie en jezelf. Dat idee was nieuw voor Univé, maar inmiddels is het heel normaal om je binnen de organisatie door te ontwikkelen en te laten inspireren. Daarmee houd je de oudere populatie – en daar reken ik mezelf ook toe – scherp, fris en uitgedaagd.”

“Eigenlijk verwacht ik van iedereen dat hij of zij om de drie, vier jaar van functie wisselt op mijn afdeling of op een andere afdeling binnen Univé. Het verrijkt de organisatie en jezelf.”

Peper is het daarmee eens. “Behalve dat we goede mensen hebben binnengehaald en weten te behouden, werken we ook samen met goede partners – dat is de tweede belangrijke poot onder onze ontwikkeling. We laten ons voortdurend challengen: houd ons de spiegel maar voor. Dat is van grote toegevoegde waarde. Externe partners stellen kritische vragen. We laten ons daarom regelmatig benchmarken. En we blijven kijken: wat is er aan kennis in de markt, hebben we de juiste partners aan ons verbonden, hebben we voldoende slagkracht? Ik heb niet de illusie dat we op moment X, Y of Z kunnen zeggen: ‘Zo, nu zijn we klaar. Transformatie achter de rug.’ Veranderingen blijven in hetzelfde hoge tempo of een nog hoger tempo komen. Dat vraagt wendbaarheid en vitaliteit. Van ons als organisatie, maar uiteindelijk van de mensen in de organisatie.”

Verzekeringen verrijkt met diensten

Peper noemt aanbieder van consumentenelektronica Coolblue als een bedrijf uit een andere sector waar Univé van kan leren: “Coolblue is online begonnen, en nu hebben ze ook fysieke winkels. Dat vind ik een mooi voorbeeld voor ons: perfecte online dienstverlening met veel service, en als het nodig is kun je naar de winkel voor advies. Univé wil ook in de winkels het high impact-klantcontact laten plaatsvinden, en het low impact-klantcontact zo veel mogelijk digitaal.” De verzekeringen van Univé blijven belangrijke core-producten. “Maar wij verrijken onze verzekeringen met diensten. Voor de uitvoering van die diensten werken we ook weer samen met partners. Een nieuwe dienst waar ik erg trots op ben is de Duurzame Zekerheid-propositie. Die is gericht op de agrarische en zakelijke markt waar men te maken heeft met asbestdaken die verwijderd moeten worden. Wij verwijderen die en leggen er nieuwe daken met zonnepanelen op. De duurzame energie die dat oplevert leveren wij aan onze leden in de streek onder het motto ‘Leden voor leden’. We zijn het nu aan het uitrollen: in Oost-Nederland werken we samen met de provincie Overijssel en andere partners. Een ander voorbeeld zijn de circa tweehonderd schadeherstelbedrijven waarmee we samenwerken in een platform om de dienstverlening voor onze leden goed en servicegericht te organiseren. Dat alles past in het streven van Univé om betekenisvol te ondernemen. We willen van betekenis zijn voor de leden en voor lokale gemeenschappen, én bijdragen aan een duurzame en sociale leefomgeving.”

"Veranderingen blijven in hetzelfde hoge tempo of een nog hoger tempo komen. Dat vraagt wendbaarheid en vitaliteit. Van ons als organisatie, maar uiteindelijk van de mensen in de organisatie.”

_________________________________________________________________________________________________

Over de geïnterviewden

Ellen Peper trad op 1 januari 2017 aan bij Univé. Als lid van de raad van bestuur werd ze verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van de veranderagenda en het vergroten van de operationele en technologische slagkracht van de Univé-formule. Na haar studie was Peper eerst werkzaam bij de Kamer van Koophandel in Oost-Nederland. In 1998 trad ze in dienst bij organisatieadviesbureau Twynstra Gudde. In 2007 werd Peper directeur van het adviesbureau: tot medio 2016 stond ze als bestuursvoorzitter aan het hoofd van Twynstra Gudde. Momenteel is Peper ook lid van de raad van commissarissen van de ROM Regio Utrecht.

Frank Dijkstra trad in januari 2013 aan als IT Director bij Univé. Daar is hij sindsdien verantwoordelijk voor de kwaliteit, beschikbaarheid en beheersbaarheid van de ICT-systemen en de ICT-gedreven innovatie- en concurrentiekracht van de coöperatie. In 1988 bij KLM begonnen IT-ontwikkelaar nam Frank Dijkstra er na twaalf jaar afscheid als IT Group Manager. Bij Aegon Nederland vervulde hij ruim elf jaar de rol van onder meer directeur Inkomensverzekeringen & IT Service Centre Schade.

Dit interview is afgenomen door Arjan Hoendervoogt, Director Accounts ORTEC Data Science en Consulting, en Arjan Gras, Interviewer.