We moeten supply chains robuuster maken om verstoorde stromen vlot te trekken

Decennialang hebben bedrijven prioriteit gegeven aan het streven naar efficiency bij het selecteren van leveranciers, het bouwen van fabrieken en het beslissen hoeveel voorraad ze moesten aanhouden. Ze verplaatsten hun productie naar lagelonenlocaties, consolideerden orders om schaalvoordelen te maximaliseren en probeerden hun fysieke aanwezigheid in rechtsgebieden met hoge belastingen te minimaliseren. De ‘just-in-time’-filosofie legde de nadruk op het tot een minimum beperken van de voorraad en het gebruik van flexibele contracten op korte termijn die snel konden worden aangepast aan veranderingen in de vraag. “Het beperkt houden van voorraden heeft zeker voordelen,” erkent Gerrit Timmer. “Denk aan kostenbesparing en het verkleinen van het risico op onverkoopbare producten. Maar de coronacrisis heeft aangetoond dat de afhankelijkheden binnen bepaalde supply chains groter bleken dan vooraf ingeschat – en in sommige gevallen te groot.”

Containerstromen stokken

“Alle processen/ketens zijn geleidelijk steeds verder geoptimaliseerd”, vat Timmer samen. “Bedrijven hebben tegenwoordig veel minder halfproducten en eindproducten op voorraad dan 30 jaar geleden. We hebben just-in-time-systemen uit Japan gekregen, die ervoor zorgen dat je met veel minder tussenvoorraden van helemaal het begin naar helemaal het eind toch kan leveren. Je hebt dus lagere voorraadkosten en de kans dat je met producten blijft zitten wordt kleiner. Voor de kledingindustrie geldt dat voor alles wat er geproduceerd wordt, ongeveer de helft wordt weggegooid. Omdat mode lastig te voorspellen is. Je moet ver van tevoren produceren en dan kan blijken dat de kleur van de zomerkleding net iets anders uitvalt dan jij bedacht had. Sneller anticiperen helpt dan. Maar bij grote voorraden kon je bij een probleem wél gewoon blijven draaien. Het gevaar is nu dat alles binnen het systeem mooi op elkaar aansluit, maar dat het bij verstoring niet doordraait. Daar moet je natuurlijk wel op anticiperen.” Hij noemt het sorteercentrum van PostNL in Nieuwegein als voorbeeld: “Daar komen vrachtwagens pakjes lossen die vervolgens met bestelbusjes weer worden bezorgd in het land. Het sorteren gaat uiterst effectief, maar het is een drama als er een storing is. Als een lopende band stilstaat verzuip je binnen no time in de pakjes. Er is geen fysieke opslagcapaciteit voor al die pakjes. Bij PostNL hebben ze daar natuurlijk goed over nagedacht. Er zitten 24/7 techneuten om te voorkomen dat er iets stokt. Vergelijk dat met de goederenstroom die over de aarde gaat. Die loopt normaal gesproken als een zonnetje: je produceert waar het goedkoop is, de stromen sluiten op elkaar aan. Door corona is dat verstoord. Omdat er niet geproduceerd mocht worden, of door invoerbeperkingen, liep het systeem spaak. Nu zijn sommige grondstoffen of producten nergens te krijgen en lopen de containerstromen niet meer.”

“Bij grote verstoringen blijken afhankelijkheden groter dan gedacht en verbazen ze bijna iedereen.”

Optiewaarde van AI

Onderzoek door McKinsey wijst uit dat sinds het begin van de pandemie 73 procent van de bedrijven problemen heeft ondervonden met hun leveranciers - van een tekort aan onderdelen tot vertragingen bij de verzending. Veel organisaties denken dan ook na over hoe ze dit soort problemen in de toekomst kunnen vermijden. Timmer: “Wat er is misgegaan bij de kredietcrisis en ook bij de huidige crisis, is dat de mate van globalisering is onderschat. Bij grote verstoringen blijken afhankelijkheden groter dan gedacht en verbazen ze bijna iedereen. Ook al wisten we dat een pandemie een reëel gevaar was: corona verraste ons allemaal toch.” Er had van tevoren dus beter over goederenstromen nagedacht moeten worden: “Wat gaat er mis als er een kink in de kabel komt en hoe kunnen we dat fixen? Een plan B. Je wilt weten welke delen in het wereldwijde vervoerstraject het meest gevoelig zijn, om je voor te kunnen bereiden op bottlenecks en verstoringen. Je moet anticiperen, en berekeningen deels al op voorhand doen, zodat je inzicht hebt in hoe gevoelig je ergens voor bent. Een goede voorbereiding begint met het opstellen van scenario’s. Wanneer er echt iets gebeurt en je moet handelen helpt het als de organisatie en het type skills dat je nodig hebt al ‘in place’ zijn. Bij corona gold dat niet voor ziekenhuizen en eigenlijk ook niet voor de hele medische sector.” Je kunt je als bedrijf niet op alle mogelijke rampen voorbereiden, maar ook als bepaalde scenario’s niet uitkomen zijn ze van nut voor de organisatie geweest, stelt Timmer. “IT-projecten mislukken nogal eens, waardoor ze worden gezien als risicovol. Maar alle bedrijven die niet in IT investeren gaan op den duur failliet. Dat noem ik de optiewaarde van IT: de waarde van de optie om beter te kunnen reageren op gewijzigde omstandigheden is groot. Internet is niet gemaakt om de coronacrisis te doorstaan, maar zonder internet was de ramp niet te overzien geweest. Hoe hadden bedrijven de afgelopen twee jaar moeten functioneren zonder Teams, of zonder Zoom? Hetzelfde geldt voor het verzamelen en analyseren van data, en het creëren van AI-groepen: er is de optiewaarde om, als er iets aan de hand is, er je voordeel mee te doen. Die optiewaarde is vaak groter dan de toepassing waar je het in eerste instantie voor deed.”

“Je moet als bedrijf meer noodsystemen inbouwen om de klappen beter op te vangen.”

Klappen beter opvangen

Omdat toeleveringsketens complexer worden en natuurrampen ze vaker verstoren, hebben multinationals het soms al over ‘local for local’ supply chains. Veel bedrijven gebruiken technologie om vertragingen in de supply chain snel te identificeren. “Je moet als bedrijf meer noodsystemen inbouwen om de klappen beter op te vangen”, beaamt Timmer. “De problemen en kansen door corona verschillen per industrie en per bedrijf, maar ons vakgebied kan in bijna alle gevallen helpen. We kunnen strategieën doorrekenen op consequenties en beslissingen helpen optimaliseren. En sommige dingen moet je misschien helemaal niet meer doen. Gevoeligheid voor bepaalde verstoringen kan een reden zijn om niet verder te optimaliseren.” In de kern verandert er volgens hem echter niet veel. “Op hoofdlijnen zullen we terugkeren naar het bestaande systeem. Sommige mensen zeggen dat dat snel gebeurt, anderen denken dat het een hele tijd kan duren. En allebei bedoelen ze hetzelfde, namelijk een paar jaar. Waarschijnlijk zijn we in 2024 terug ‘gesetteld’. Dit is overigens wel hét moment om te onderzoeken wat er beter kan. Productiebedrijven kunnen tot een net iets andere, meer robuuste oplossing overgaan die minder gevoelig is voor verstoringen van dit type. Nu de aanvoer van chips stopt, staat de productie op een laag pitje. Dus zou je je bedrijf nú anders moeten inrichten om dat in de toekomst te voorkomen.”

Om verstoorde stromen weer vlot te trekken zou transportplanningstooling gebruikt kunnen worden, denkt Timmer. “Wat nog wel een stevige kink in de kabel kan zijn bij de terugkeer naar het nieuwe normaal, is de personeelsschaarste die zich voordoet. Op dit moment is er in de hele keten in de westerse wereld een personeelstekort. De mens is de bottleneck.” Bedrijven proberen uit alle macht nieuw personeel te werven, maar dat is over het algemeen niet te krijgen. “Bij supermarktketens is de vraag niet meer wie het meeste klantaandeel binnenhaalt, maar wie in staat is het land te beleveren. Ze zijn daar blij met slecht weer, want dan stappen brommerkoeriers eerder over naar hun busjes.” Bedrijven zouden dus meer aandacht moeten besteden aan de tevredenheid van hun werknemers en aan het beter benutten van de bestaande capaciteit: “Je moet nu roeien met de riemen die je hebt. Met de juiste tool voor personeelsplanning krijg je inzicht in het uit te voeren werk en het aantal mensen dat daarvoor beschikbaar is. Dan kun je roosteren met als doel dat dat werk zo effectief mogelijk gedaan wordt, maar ook: hoe je het werk leuk houdt voor je medewerkers. Oftewel: hoe je met bestaand personeel zo veel mogelijk werk uitvoert en hoe je dat werk via bijvoorbeeld zelfroosteren zo aantrekkelijk mogelijk maakt. Je kunt personeelsplanning in combinatie met transportplanning gebruiken om de productie op peil te houden en om met dezelfde transportvloot meer te presteren. Bij personeelsplanning zijn standaardoplossingen direct geschikt voor deze roerige tijd.” In algemene zin voorziet Timmer ook voor de wat langere termijn een gebrek aan personeel: “Zeker als je kijkt naar bepaalde skills op het gebied van AI en data science en toegepaste wiskunde zal de vraag exploderen. We moeten goed nadenken over welk type skills we nodig hebben in de toekomst. Hoe krijg je die in je eigen instelling op voldoende niveau? Het tekort zal voorlopig blijven, dus ook daarom moet je je medewerkers tevreden houden.”

“Zeker als je kijkt naar bepaalde skills op het gebied van AI en data science en toegepaste wiskunde zal de vraag exploderen. We moeten goed nadenken over welk type skills we nodig hebben in de toekomst.”