Met zijn economische en juridische achtergrond en een ruime ervaring als onder meer programmamanager Lean Six Sigma bij PostNL was een overstap naar de zorg voor Maarten van Mierlo niet meteen een logische carrièremove. Maar met familie, vrienden en echtgenoot binnen de zorg besloot hij toch de stap te zetten om op “eigen terrein” een bijdrage te gaan leveren aan diezelfde zorg. “De kwaliteit van de zorg is in Nederland heel hoog. Artsen hebben hier altijd de regie over gehad; die passie vind ik fantastisch. Maar dezelfde artsen hebben ook de regie gehad over de organisatie van een zorgbedrijf van, in het geval van MMC, ruim 300 miljoen omzet en meer dan 4.000 mensen. Daar zijn ze niet primair voor opgeleid. Hier valt echt nog een hoop te verbeteren.”

"In een procesgerichte organisatie volg je de patiënt in plaats van de dokter."

Van kolom naar proces

“Wat mij meteen opviel toen ik hier kwam, was de grote hoeveelheid overeenkomsten met m’n vorige werk”, aldus Van Mierlo. “PostNL is ook een groot mensenbedrijf. Het kent een 24-uurs dynamiek, productieomgeving, oud overheid en mensen die trots zijn op hun werk.” Natuurlijk zijn er ook verschillen. “Ziekenhuizen zijn van nature heel kolomgeorganiseerd ingericht. Het draait om de zorg; er wordt minder gekeken naar de weg die de patiënt aflegt. In een procesgerichte organisatie volg je de patiënt in plaats van de dokter.” Daarnaast constateerde Van Mierlo dat het afstemmen van personeel op de aanwezigheid van patiënten nog niet zo ver ontwikkeld was: “Weten hoeveel patiënten je kunt helpen door wat je doet, weten hoeveel patiënten er op de wachtlijst staan, weten hoeveel operatiekamers er open kunnen om te zorgen dat iedereen snel door het ziekenhuis gaat. In het begin keken mensen mij aan: ‘Wat zijn dit voor vragen?’ Maar het inrichten van de personeelsplanning op het feit dat er een bepaald aantal bedden op de afdeling past, is heel wat anders dan mensen plannen op de aanwezigheid van patiënten. Dat ergens 30 bedden staan wil niet zeggen dat je voor 30 man personeel moet hebben. Bij longgeneeskunde liggen er in de zomer nog niet de helft van het aantal patiënten dat er in de winter ligt.” “De zorg ziet zichzelf als een heel specifieke omgeving die nergens mee te vergelijken is. Het heeft me een paar jaar gekost om de zorg te leren kennen maar ook om te laten zien dat er meerdere werelden zijn die de zorg vooruit kunnen helpen.”

Bijdragen in plaats van weghalen

Bij bedrijven als PostNL, NS en Schiphol draait álles om planning, zegt Van Mierlo: “Daar kun je als zorg veel van leren. Ik kreeg vaak te horen: ziekenhuizen zijn minder voorspelbaar dan pakketjes. Dat is niet waar. Niets is hier zo voorspelbaar als de patiënten-instroom. Bij PostNL scheelt het bij bepaalde processen de helft van de productiecapaciteit als het op een dag wel of niet regent.” Covid heeft wel een verschuiving van de focus teweeggebracht, denkt hij. “Tijdens de pandemie was het schaarsteprobleem in de zorg evident: mondkapjes, IC-bedden, mensen. Maar nu covid weg is, is de personeelsschaarste gebleven. Dus is aan het licht gekomen dat capaciteitsmanagement een fundamenteel onderdeel van de zorg is. En blijft. Een goede planning zorgt ervoor dat mensen er niet zijn als er geen werk is, maar ook dat ze er wel zijn als het nodig is. Een besparingsprogramma draaien om klinische bedden te reduceren: daar krijg je de handen onder zorgpersoneel niet voor op elkaar. Beter plannen en beter inzetten van schaars personeel om de noodzakelijke zorg te kunnen blijven leveren wel. Dit is nu precies de problematiek waar ziekenhuizen mee zitten – en dat maakt het leven voor mensen zoals ik een stuk gemakkelijker. Want je bent iets aan het bijdragen, in plaats van aan het weghalen.” Dat doet Van Mierlo met drie collega’s in het competence centre Integraal Capaciteitsmanagement, naast twee aparte afdelingen voor personeels- en volumeplanning die ook onder zijn verantwoordelijkheid vallen.

"Wat mij betreft is een beetje standaardiseren geen probleem, integendeel. Dat komt de doorontwikkeling ten goede."

Proeftuin voor ORTEC

Voor die planning heeft MMC gekozen voor het Multi Resource Planning-pakket van ORTEC. “We zochten een betrouwbare speler die bekend is in de ziekenhuiswereld. ORTEC kon voor een groot deel voldoen aan alle functionaliteiten die we nodig hadden, en was bereid te investeren in een aantal componenten die er nog niet waren. Dus nu hebben we ORTEC als basis voor alle vervolgontwikkelingen die nodig zijn om vraag en aanbod te koppelen. Multi-resourceplanning komt eraan, de werkplekplanning wordt nu gebouwd, en we zijn stappen aan het maken op het gebied van zelfmanagement voor medewerkers. Zelf zou ik graag samen met ORTEC een koppeling ontwikkelen tussen personele planning en volumeplanning. In de integratie van die twee werelden ligt voor mij werkelijke toegevoegde waarde. Ik wil best de proeftuin van ORTEC zijn: er lopen hier een aantal goede mensen rond die mee kunnen kijken of iets praktisch werkt. Het zou mooi zijn om gebruik te kunnen maken van de kennis van professionele partijen als ORTEC en Rhythm.” Bedrijven als ORTEC moeten misschien wat meer de balans vinden in hoeverre ze individuele vragen van klanten bedienen en in hoeverre ze zelf de regie voeren over een bepaalde standaard, merkt Van Mierlo nog op. “Wat mij betreft is een beetje standaardiseren geen probleem, integendeel. Dat komt de doorontwikkeling ten goede. Ik krijg nu veel vrijheidsgraden. Als 53 ziekenhuizen hun eigen pad hebben mogen kiezen, is het lastig om ze vervolgens weer naar elkaar toe te krijgen. Het zou niet verkeerd zijn als je naast die 53 modellen ook een ORTEC Basis Content-model zou kunnen inkopen.”

Al met al is Van Mierlo blij met wat MMC tot dusver al heeft bereikt op het gebied van capaciteitsmanagement: “Sinds 2017 hebben we hier zo’n 25% van de beddencapaciteit gereduceerd, terwijl – en dat vind ik zelf het belangrijkste – onze medewerkers niet direct harder hoeven te werken. Het wordt alleen voorspelbaarder.” Een voorbeeld is de introductie van “harmonicadiensten”, een interventie die invulling geeft aan het recht dat medewerkers hebben op “niet gestoord worden bij vrij zijn”. “Dit recht om niet gestoord te worden buiten werktijd is inmiddels vastgelegd in de cao. Wij weten dat in de winter zich dagelijks vijf mensen ziekmelden in het ziekenhuis. Elk van die zieken gaat 25 anderen in zijn of haar team benaderen: wie kan vanavond mijn dienst overnemen? Dat zijn 150 mensen die op zo’n dag met werk bezig zijn terwijl dat eigenlijk niet hoeft. Daarom hebben wij ’s winters dagelijks drie extra dagdiensten en twee extra avonddiensten ingeroosterd.” Een mooi voorbeeld van scherp sturen zonder dat het medewerkers onder druk zet, vindt hij. “Sterker: het draagt bij aan medewerkerstevredenheid: ze worden met rust gelaten op hun vrije dag. En als ik onze verzuimcijfers bekijk, zowel qua duur als frequentie, durf ik gerust te zeggen dat goed personeelsbeleid en een strakke planning prima samengaan.”