Waar Van Helden spreekt over ‘data’ en ‘digitaal’ doelt hij op het hele scala aan mogelijkheden dat ontstaat doordat er steeds meer processen digitaal gaan en daarmee datasporen achterlaten. Het gebruik van data heeft twee dimensies:

1. Data als middel om de besluitvorming te ondersteunen;
2. De rol die data en digitalisering spelen in het primaire proces van de bedrijfsvoering

Data kunnen in dat proces worden ingezet als leverkanaal, als versterking van het productie- of commerciële proces, als methode om resource & development te versnellen, et cetera. Enerzijds doet een board dus zichzelf tekort als zij geen data gebruikt om haar besluitvorming te toetsen. Anderzijds doet een board de organisatie tekort als zij de invloed van data op het primaire proces van een organisatie niet afdoende kent. “Die kennis is niet per definitie aanwezig in een board”, zegt Van Helden. “Dan moet je daar dus iemand voor aanstellen die de ontwikkeling wél heeft meegekregen. Je kunt er als bestuurder geen genoegen mee nemen dat je niets van data of van digitale mogelijkheden begrijpt.”

________________________________________________________________________________________________________

“Een board die de lat op een passend niveau weet te leggen – niet te hoog en niet te laag – is heel waardevol.”

________________________________________________________________________________________________________

Overtuigende ambitie

Van Helden ziet juist een sterke rol voor de board weggelegd: “Zij zou moeten durven zeggen wat ze in dit tijdsgewricht ten minste verwacht van de eigen organisatie. Een board die de lat op een passend niveau weet te leggen – niet te hoog en niet te laag – is heel waardevol. Het vermogen om een overtuigende ambitie te formuleren kan een grote bijdrage leveren. Ik denk dat een board met dezelfde overtuiging en daadkracht moet kunnen spreken over de rol van digitale zaken in de toekomst van het bedrijf, als over bijvoorbeeld de manier waarop het commerciële apparaat ingericht wordt, of operations. Toch zie ik dat men vaak verder van digitale zaken afstaat, wellicht door een gebrek aan hands-on ervaring op het laatste vlak. Als je die kennis en ervaring mist denk ik dat het belangrijk is die actief op te zoeken, bijvoorbeeld in bijscholing, of in een nieuwe boardmember op het moment dat je die zoekt.”

Het is niet zo dat boardmembers digitalisering niet kennen of waarderen, zegt Van Helden. “Iedereen vindt het belangrijk. Desondanks zie je op boardniveau te weinig mensen die op dit vlak echt van de hoed en de rand weten. Dat zorgt ervoor dat men soms genoegen neemt met een organisatie die te laks is op dit punt, of dat ambities te hoog worden gesteld waardoor het verhaal niet realistisch is en de digitale en reële agenda niks met elkaar te maken hebben. Organisaties moeten ‘digitaal’ als reëel aspect van de werkelijkheid zien; niet als de enige werkelijkheid, maar evenmin als een losse entiteit waarop je een losse digitale strategie moet loslaten. Een organisatie zou moeten vragen: ‘Hoe kan ik de bestaande doelen van mijn organisatie nastreven in een tijd waarin ‘data’ en ‘digitaal’ assets zijn die ik recht moet doen?’ Die vraag mag ook in de board gesteld worden: hoe je purpose na te streven met behulp van alles wat er digitaal kan. Het begrijpen van de kernwaarde die je levert aan klanten helpt je om scherper te kiezen uit de talloze digitale mogelijkheden.”

________________________________________________________________________________________________________

“Ik ken geen enkele operatie waarbij van begin tot eind is bedacht

wat de digitale datacomponent zou kunnen toevoegen.”

________________________________________________________________________________________________________

‘Digitaal’ als reële bouwsteen

In de B2B-markt ontwikkelt de digitalisering zich redelijk sterk, maar minder hard dan aan de consumentenkant, constateert Van Helden. “Want welke digitale diensten worden gebruikt om de operatie slimmer te maken? Het gaat vaak om digitaliseren en gedigitaliseerd vastleggen, niet per se om tot slimmere besluitvorming binnen processen te komen, en al helemaal weinig om tot ándere processen te komen. Ik ken geen enkele operatie waarbij van begin tot eind is bedacht wat de digitale datacomponent zou kunnen toevoegen. Bij een bestaande operatie is dat natuurlijk ook lastig en ingrijpend, en daarom soms ook niet te verantwoorden. Maar dat is precies de reden dat traditionele retailers het zwaar hebben tegen digital natives als Coolblue of Picnic. Hun businessmodel is van A tot Z bedacht vanuit het online concept. Zo rigoureus denken kost tijd en vergt veel lef. Een bedrijf kan ook even de kat uit de boom kijken en leren van de fouten die de digital native gaat maken. Maar digital natives vind ik vaak wel inspirerend. Ze laten zien dat er in B2B nog veel winst te behalen is, juist in het proces.”

Convincing ambition

Van Helden believes that boards have a very significant role to play: “They should have the courage to speak of minimum expectations from their own organization at this time. A board capable of setting the bar at the appropriate height - not too high and not too low - is very valuable and can make a huge contribution by formulating a convincing ambition.” Van Helden continues: “I think that a board should be able to convey the same level of conviction and decisiveness about the role of digital processes in the future as about how it wants to organize its commercial or business operations. Still, I have noticed that boards often stay at an arm’s length from digital, probably due to a lack of hands-on experience in the field. If you are lacking that knowledge and experience, it is important to go on an active quest to acquire it through training or by seeking out those capabilities when recruiting a new board member.

It’s not that board members are unaware of digitization or fail to grasp its importance: everyone knows it’s key.” Nevertheless, there are too few directors who really know digitization backwards and forwards. Consequently, overly lax attitudes are sometimes taken for granted, whereas other boards set sky-high and, frankly, unrealistic ambitions that create a stark divide between the organization’s digital agenda and real-world agenda. “Organizations should approach digital as a part of the real world - not as the sole reality, admittedly, but definitely not as a separate entity requiring an isolated digital strategy either. An organization should ask itself: “How can I pursue my current objectives whilst doing justice to data and digital assets?” The same question can be asked of the board: how can you harness the vast arsenal of digital possibilities to achieve your purpose. Understanding your core value to customers will help you hone in on the right option in an ocean of digital possibilities.

“I don’t know of any operation that has thought through what a digital data component could add from start to finish.”

‘Digital’ as a real building block

Digitization is picking up steam in the B2B market, but nowhere near as quick as on the consumer side, Van Helden notes. “Which digital services can be used to make operations smarter?” Digitization and digitized logging are most common, but this is seldom done to improve decision-making within processes and even more rarely to shift to other processes. I don’t know any operation that has thought through what a digital data component could add from start to finish. Digitization can be difficult and drastic for incumbents, which can make it hard to justify. Yet that’s exactly why traditional retailers are struggling to compete with digital natives such as Coolblue or Picnic, whose business models are inextricably linked to the online world. Such a rigorous approach takes time and guts, and companies can also choose to bide their time and learn from the mistakes made by digital natives, but I often find that they inspire me. Digital natives show that there is still a lot to be gained in B2B, especially when it comes to processes.

Van Helden haalt als voorbeeld machine data aan, waarover veel is te doen. “In mijn optiek is de data-exchange aan de assetkant onderontwikkeld. Uit een aangeschafte machine komt data. Van wie zijn die data? En wie zorgt ervoor dat er maximale waarde wordt gegenereerd met die data? Dat is vaak secundaire business. Men is namelijk meer geïnteresseerd in de machine als die een keer kapot gaat. Tegelijkertijd verwacht men van Predictive Maintenance dat die technologie precies kan voorspellen dat de machine vandaag of morgen kapot zal gaan. Door die te hoge verwachting raakt men gefrustreerd, mislukken Proofs of Concept, en stagneert de ontwikkeling. Het is beter als het inzicht in technologie realistischer is. Wat de machine die data levert betreft moet je bijvoorbeeld weten wat de waarde is van het feit dát de machine kapot is. Je moet kunnen inschatten of het beter is om hem met de allerhoogste spoed te laten repareren, of dat dat ook morgen kan, afhankelijk van de leveringsketen die van de machine afhankelijk is. Dat is meestal niet inzichtelijk.

Als je het digitale aspect vanaf het eerste moment meeneemt – niet als het enige nuttige element, maar als één van de bouwstenen - net zo reëel als kapitaal en arbeid – zou je daar veel eerder aan denken. Het gaat er niet om dat het businessmodel opeens ook een categorie ‘digitaal’ gaat bevatten, maar dat je per vakje van je businessmodel bekijkt wat de rol en de impact is van de aanwezigheid van data en digitalisering op de invulling van dat vakje. Je kunt in alle vakjes investeren. Oorspronkelijk gebeurde dat in kapitaalvorm, tegenwoordig kan dat ook in digital capability.”

Technologie en besluitvormingsprocessen

Van Helden gelooft niet in een situatie waarin alle besluitvorming volledig automatisch gaat. Een organisatie moet sowieso allereerst kiezen óf er technologie wordt ingezet voor besluitvormingsprocessen, welk type technologie dat dan moet zijn, en hoe het proces verandert als je er data aan gaat toevoegen. Van Helden ziet organisaties waar de discussie stroef verloopt. “Dat heeft te maken met een soort eigenwijsheid. Men denkt al snel ‘ik heb het altijd zonder gedaan’ en ‘wie kent mijn bedrijf nou beter dan ikzelf?’ Er zijn ook organisaties waar men weet dat data nu nog niet het hele verhaal vertelt, maar waar men er in elk geval van wil leren. Baat het niet, dan schaadt het niet, en ze willen de boot niet missen. In beide opvattingen zit een kern van waarheid. Soms is een op gut feeling en ervaring gebaseerde beslissing meer dan voldoende, en is het in feite tijdverspilling om er koste wat kost data bij te halen. Maar het is ook niet goed om helemaal niet te kijken naar data die beschikbaar zijn, en daardoor iets te missen wat je achteraf had kunnen weten.”

Technology and decision-making processes

Van Helden does not believe in fully automating all decision-making. For starters, organizations will have to decide whether to use technology for all decision-making processes, what type of technology to invest in, and how adding data to the mix will change the process. In some organizations, these discussions are met with considerable resistance. “It boils down to a certain stubbornness, with directors resorting to old favorites like: ‘I’ve never needed data before’ and ‘who knows my company better than me?’ Then there are organizations that are aware of data not being the be-all and end-all yet, but that are still willing to learn. It never hurts to try, after all, and they don’t want to be left behind. There is a grain of truth in both views. Sometimes, decisions based on intuition and experience will do and insisting on using data will amount to nothing more than a waste of time. However, simply ignoring available data and potentially missing an insight you had right at your fingertips is hardly a good approach either.

“At some point, you’ll have captured all useful insights in data, which will make supporting long-term decision-making a whole lot easier.”

Eerst operationeel-tactisch, dan strategisch

Bij kleinere beslissingen zal het gebruik van data een hoge vlucht nemen, is van Helden’s verwachting. In de meer operationeel-tactische processen zal het dan ook een steeds belangrijkere rol spelen. “Als het daar wordt omarmd ontstaat er vanzelf een dataset die gebruikt kan worden als input voor meer strategische beslissingen”, zegt Van Helden. “Wanneer het gebruik van data is ingesleten bij besluitvormingsprocessen op operationeel-tactisch niveau, dan wordt de datakwaliteit ook hoog genoeg en heeft het een voldoende lange historie om ook beslissingen voor de langere termijn te ondersteunen.” Het gebruik van data heeft echter een aantal inherente beperkingen, waarschuwt hij. “Data beschrijft altijd het verleden. Om op basis daarvan iets over de toekomst te zeggen moet je extrapoleren, of technieken gebruiken die bijvoorbeeld worden toegepast bij forecasting. Hoe zekerder die extrapolatie gemaakt kan worden, hoe bruikbaarder de data is.”

Bij langetermijnbeslissingen is de betrouwbaarheid van data daarom niet altijd optimaal, zegt Van Helden. “Er zijn wel uitzonderingen. Bij het bepalen van het ideale supplychain-network is gebruik van (veel) data bijvoorbeeld de norm. Maar bij veel andere strategische vraagstukken is dat nog niet het geval. De vraag hoe de toekomst van de markt er uitziet wordt veel minder beantwoord met behulp van data. En van de datasets die er zijn is de kwaliteit vaak te laag. Naarmate de data-supply beter wordt, kun je er meer mee. De beste methode om dat te bereiken is zorgen dat het op lager niveau ook wordt gebruikt. Hoe breder de basis, hoe meer mogelijkheden je hebt. Op een gegeven moment heb je alles wat nuttig is in data gevangen. Het ondersteunen van langetermijnbeslissingen wordt dan ook een stuk makkelijker.”

_________________________________________________________________________________________________

About the author

As Managing Director at ORTEC Consulting, Frans van Helden is responsible for a team of 170 consultants, data scientists and data engineers. His mission is to translate the inherent potential of mathematics into impact. He is at his best when he gets to work with clients and ponder how data, mathematics and AI will change their businesses, and turning that vision into a workable plan with his team.