Efficiëntie stimuleren: DSV's data-gedreven werknemers

Wat zijn volgens u de belangrijkste kenmerken van de werkwijze en het ondernemerschap binnen DSV?

“DSV is een logistieke dienstverlener waarbij de divisie Air & Sea, zoals de naam al doet vermoeden, alles verzorgt wat door de lucht en over zee gaat en verantwoordelijk is voor bijna driekwart van onze omzet”, vertelt Peter van der Maas. “Alles wat op wielen staat, valt onder Road; dagelijks zijn er zo’n 22.000 vrachtwagens onderweg, voornamelijk in Europa. Solutions, oftewel contractlogistiek, omvat alles waar vier muren omheen staan. DSV is een hands-on-bedrijf met een sterke can-do-mentaliteit. Verantwoordelijkheden, bevoegdheden, en met name ondernemerschap zijn diep verankerd in onze organisatie. Beslissingen worden snel genomen, wat ons onderscheidt van andere logistieke dienstverleners.”

Heeft DSV last van krapte op de arbeidsmarkt?

“Personeelsschaarste zien we met name in Noord-Amerika en Noord-Europa. Die schaarste doet zich voor over de hele range, van magazijnmedewerkers tot kennisintensieve banen. En dat is niet alleen het geval in de logistieke sector. Nederland kan niet meer zonder internationale medewerkers; we komen in alle sectoren mensen tekort. Azië zit in een andere fase. In Hongkong en Singapore is de behoefte aan vierkante meters een veel groter probleem. Daar bouwen ze al de hoogte in.”

Hoe waarborgt DSV dat het centrale planningssysteem flexibel genoeg blijft om in te spelen op de veranderende behoeften en wensen van zowel de organisatie als de medewerkers, terwijl u tegelijkertijd de efficiëntie en controle behoudt?

“Het uitbalanceren op de campussen doen we met het centrale planningssysteem. Via dat centrale planningssysteem kunnen we ook zien hoeveel mensen we moeten hebben op een bepaalde job en hoeveel mensen nog getraind moeten worden. In Nederland plannen we centraal op het niveau van twee regio’s, voor zowel de vaste als de flexibele medewerkers. Op die manier komt iedereen aan zijn uren en worden de mensen met de juiste competenties ingezet en zo nodig getraind. We zijn nu veel meer in control, ook als er door seasonality bij klanten plotseling opgeschaald moet worden. Achteraf bekijken we de data en halen we eventuele inefficiënties uit processen.

We zijn bij ORTEC uitgekomen na een tender waarin zij de meeste value for cost bleken te bieden. Het grote voordeel van ORTEC was daarnaast dat ze bij een van onze concurrenten in marginale vorm al zo’n soort systeem hadden ontwikkeld. Dus ze snapten hoe de markt werkt en hadden een visie op de ontwikkeling ervan. Ik denk dat we dit product echt gezamenlijk verder hebben ontwikkeld; mede door onze input heeft ORTEC een fantastisch mooie tool staan. Het systeem is bij ons primair bedoeld voor de Benelux en is als eerste uitgerold in Nederland. Na de evaluatie van de Benelux gaan we bekijken of er verder nog mogelijkheden liggen. Het mooiste zou zijn als medewerkers zelf hun roosters zouden kunnen plannen of aanpassen aan hun eigen behoeften. Dat is ons uiteindelijke doel. De tool is daar ook al op ingericht.”

Op welke manier anticiperen jullie op marktomstandigheden?

“In principe samen met onze klanten. Als ze hun data goed voor elkaar hebben doen we dat bijvoorbeeld via forecasting en scenarioplanning. Er zijn ook wel klanten die geen idee hebben wat de markt gaat doen en hoe te plannen, omdat hun systemen intern niet op orde zijn. Dan maken we samen met hen prognoses op basis van het verleden. Klanten blijven over het algemeen heel lang bij ons, dus we hebben veel historische data. We kijken goed wat productkarakteristieken betekenen voor onze opslagmethodieken. Daarvoor hebben we mensen nodig die snappen hoe een supply chain in elkaar steekt. Zeker in de contractlogistiek zit de devil in the details. De informatiestroom is soms nog belangrijker dan de goederenstroom. Alle stappen moeten transparant en inzichtelijk zijn, voor ons én voor onze klanten. We proberen vanuit ‘verticals’ als Consumer, Industry, Healthcare en Automotive cross-divisioneel naar de supply chain te kijken en mee te denken met de klant: hoe kunnen we die optimaliseren? We gaan voor de langetermijnoplossing voor de klant, niet voor kortetermijnomzet voor DSV. Uiteindelijk gaat het erom wat de supply chain de klant kost, en wat de kosten zijn ten opzichte van hun product of per product dat ze in de markt zetten. Als je een bijdrage kunt leveren aan het reduceren van die kosten, lever je rechtstreeks een bijdrage aan de business van de klant.”

Is het ook steeds noodzakelijker om als logistiek bedrijf besluitvaardig te zijn in het huidige tijdsgewricht?

“De wereld verandert snel; ook wetgeving verandert snel. Het helpt klanten als je op korte termijn kunt acteren in veranderende marktsituaties, bijvoorbeeld door snel ergens een nieuw gebouw neer te zetten. Wij bouwen opportunistisch; gezien de turbulentie in de supply chain is het voor klanten prettig om een partner te hebben die de capaciteit heeft om mee te ademen met supply chain-verstoringen. Denk bijvoorbeeld aan de beschietingen van schepen bij Jemen. Dan zie je voorraden oplopen, omdat de merkentrouw van consumenten heel laag is. Als een merk niet op tijd op de markt is, kopen ze iets anders en is het voor een bedrijf een ‘lost sale’. Tegelijkertijd willen brand owners vanuit economisch perspectief liever wat lagere voorraden vanwege de oplopende rente. Dat is een uitdagend spanningsveld waar wij middenin zitten.”

Hoe integreren jullie nieuwe technologische innovaties in de bedrijfsstrategie om de langetermijndoelen te bereiken?

“We investeren veel in automatiserings- en mechaniseringsoplossingen. Zo zetten we proactief AutoStores neer bij diverse vestigingen in Europa: dat is een waardevol concept voor generieke klanten, of het nu gaat om opslag of picking. We hebben een aantal mensen in dienst die zich specifiek bezighouden met automatisering. Zij kijken naar tooling, applicaties, ontwikkelingen in de markt: wat past bij onze productportfolio en hoe kunnen we dat integreren? Zo lossen we het tellen van de voorraden tegenwoordig op door elke nacht automatisch drones te laten vliegen in onze warehouses. Het op deze manier neerzetten van magazijnen en inzetten van automatisering om bulkvoorraden op peil te houden is voor ons puur strategie. Die strategie is daarnaast heel duurzaam: we leveren meer energie met onze magazijnen dan we verbruiken. Die duurzaamheid proberen we ook in onze processen door te voeren. We zijn de eerste logistieke dienstverlener die zich heeft gecommitteerd aan het Scientific Based Targets Initiative van Parijs. We hebben onszelf voor 2030 een CO2-reductie opgelegd van 50% voor scope 1, 2 en 3.”

Wat verwacht DSV van zijn leveranciers?

“Wat wij met onze klanten doen, verwachten we ook van onze leveranciers. Dat betekent dat we voor sommige leveranciers knap lastig kunnen zijn. Wij proberen klanten vaak met ons mee te krijgen om samen een product of proces te ontwikkelen, omdat je daar heel veel van leert. Dat hebben we ook met ORTEC gedaan. In het begin gaf dat soms wrijving, omdat je sámen de plannen bepaalt, en niet de ene óf de andere partij. Als je de balans met elkaar weet te vinden en dezelfde mensen houdt, zie je dat je kunt accelereren in het hetgeen je doet. Door het vertrouwen over en weer kun je een project in één keer goed doen. Je moet ook groeien in een partnership. Wij zijn niet alleen trouw aan onze leveranciers, maar ook kritisch; juist om het meeste uit de samenwerking te halen. Inmiddels loopt de samenwerking met ORTEC heel goed. De uitrol van het planningssysteem in België is inmiddels geheel geruisloos verlopen. En zo hoort het ook.”