De centaurbenadering van innovatie: balanceren tussen data en intuïtie

Toen de Rabobank hem polste om de nieuwe head innovation te worden wilde Van der Vorst eerst uitmaken of de functie wel bij hem paste. “Ik voerde een serie oriënterende gesprekken, waarna me een aantal dingen duidelijk werd. Allereerst is er urgentie bij de Rabobank om te veranderen. De bancaire sector staat natuurlijk van diverse kanten onder druk, onder meer vanwege de lage rentestanden, de druk van de toezichthouders en de concurrentie van fintechs. Ook belangrijk is de sterke focus van de Rabobank op voedsel en landbouw. Als je wilt innoveren is het voordelig als een bedrijf een niche heeft. Vanuit zo’n niche kun je vaak breder denken over innovatie. Wij doen nu dingen die weliswaar met finance te maken hebben, maar die het financiële domein ook overstijgen. Dat kan omdat De Rabobank van oudsher onlosmakelijk is verbonden met de agrarische sector. F&A (food and agriculture, red.) zit in het DNA van de bank, en het is nog altijd een van de belangrijkste spelers op dat gebied.” De sterke relatie met de sector blijkt intussen ook een uitstekende voedingsbodem te zijn voor innovaties en experimenten met nieuwe verdienmodellen: “De Rabobank is een organisatie met een prettige cultuur: als je iets wilt en je kunt het goed onderbouwen is er veel mogelijk, heb ik gemerkt. Ik heb een divers team met zo’n twintig nationaliteiten, en met achtergronden van datawetenschappers tot derivaten- en voedselspecialisten.

Nieuwe inkomstenbronnen genereren

ORTEC: Hoe is innovatie georganiseerd, en hoe betrek je de business bij de ontwikkeling ervan?

“Het budget is centraal gealloceerd en ik kom met plannen. Mijn organisatie bestaat momenteel enerzijds uit projecten die nog in een beginstadium zijn, en anderzijds zijn mensen echt al businesses aan het runnen. Sommige innovaties houd ik helemaal binnen de innovatiekoker, heel veel andere ontwikkel ik samen met de business. Het is afhankelijk van het soort innovatie: hoe ver staat het af van wat we doen, en in hoeverre kunnen we gebruik maken van de systemen die we al hebben? Eerst dacht ik dat we veel meer buiten de bank moesten doen, maar ik kom er steeds meer achter dat we veel voordeel hebben van de bank zelf. Het vraagt alleen veel van de cultuur. En van de technische systemen.”

Aan Van der Vorst de taak om nieuwe inkomstenbronnen te genereren voor de bank. “Dat wil ik met name binnen F&A doen, omdat dat internationaal het grootse domein is. En vanwege de missie ‘to feed the world sustainably’. Ik heb mezelf ten doel gesteld om nieuwe verdienmodellen te kapitaliseren met de relaties die we hebben, en om te innoveren vanuit onze eigen kracht. En ik wil die opdracht uitvoeren binnen het coöperatieve denken. Dat zit als een rode draad in alles wat ik doe.”

“Ik heb mezelf ten doel gesteld om nieuwe verdienmodellen te kapitaliseren met de relaties die we hebben, en om te innoveren vanuit onze eigen kracht.”

ORTEC: Wat houdt dat coöperatieve denken voor jou persoonlijk in?

“Het is denken in termen van belangen, en niet in termen van mentaliteit of sfeer. Ik kan het oneens zijn met de kleur van het behang van mijn buurman, maar ik kan wel eenzelfde belang hebben: samen zonnepanelen inkopen voor op ons dak. Het denken in termen van collectief belang past volgens mij heel goed in deze tijd: dingen organiseren zodat je er niet alleen zelf beter van wordt, maar ook de ander. Niet denken in termen van zero-sum game, maar van positive-sum game. Veel van de dingen die we bij Innovatie doen zijn op dat denken gebaseerd.”

Tegenstrijdige belangen verenigen

Een concrete illustratie daarvan is carbon-creditsproject Acorn. Naar aanleiding van een artikel over het meten van biomassa vanuit de lucht dat Van de Vorst onder ogen kreeg kwam hij met zijn team op een idee. “Heel veel grote boeren in Amerika, Canada en Australië zijn klant bij ons. Maar we kennen ook heel veel kleine boeren in Afrika. Als we die kleine boeren een incentive kunnen geven om vruchtdragende bomen op hun land te planten (agroforestry, red.) is dat goed voor hun grond. Er zijn inmiddels bedrijven die bereid zijn geld te betalen voor het opnemen van CO2 uit de lucht. We kunnen de biomassa van die bomen meten. Daar kunnen we carbon-credits van maken en die vervolgens verkopen. 80 tot 90% van de inkomsten vloeit terug naar de boer, de rest houden we zelf. We zijn anderhalf jaar geleden begonnen; nu staat er een team van meer dan twintig mensen, draaien er acht pilots, hebben we twee klanten en vindt de eerste echte transactie met een beetje geluk op zeer korte termijn plaats.” Van der Vorst noemt het een typisch voorbeeld van hoe je tegenstrijdige belangen – de boer, de wereld, het grote bedrijf en de bank – met elkaar kunt verenigen. “Dat zou wat mij betreft het compromis 3.0 moeten zijn. Voorheen was het: ‘We gaan iets bedenken waar iedereen het mee eens is.’ Maar je zou iets moeten bedenken om tegenstellingen productief te maken. Zorgen dat één plus één vijf is. Ik ben een groot voorstander van Janusiaans denken, naar Janus, de god met twee gezichten. Het is het vermogen om twee contrasterende ideeën, perspectieven, of concepten tegelijkertijd in ons denken vast te houden. Veel technologische uitvindingen zijn daarop gebaseerd.”

“Je moet iets bedenken om tegenstellingen productief te maken. Zorgen dat één plus één vijf is.”

ORTEC: Kan geld dat beschikbaar is ook op een andere manier zijn weg vinden, bijvoorbeeld door het gebruik van sustainable development goals?

“Je kunt bestaande financiële middelen op een andere manier waarderen; dat gebeurt eigenlijk al. De toezichthouder spreekt ons steeds harder aan op het feit dat het geld van onze klanten dat we beheren aan bepaalde duurzaamheidsvoorwaarden moet voldoen. Zelf proberen we de geldstromen ook meer in de richting van die doelen te krijgen. Een innovatie als het kunnen volgen van goederen, met name voedsel, helpt daarbij. Waar komt het vandaan? Voldoet het aan de eisen? Bedrijven zijn hier zelf soms al heel ver in. Dan zouden wij als bank wellicht andere financieringsvormen kunnen koppelen aan de inzichten die je krijgt vanuit traceerbaarheid. Sustainable finance: oplossingen aanbieden als jij als bedrijf, je leverancier en de leverancier van je leverancier aan duurzame voorwaarden voldoen.”

Natuur in het economisch systeem

Honderd jaar geleden was er te weinig geldelijk kapitaal en heel veel natuurlijk kapitaal, memoreert Van der Vorst. “Nu is het precies andersom. Dat roept de interessante vraag op: kun je een currency maken die nature-based is? Een carbon-credit is dat in principe: een waarderingsunit die aan specifieke eisen voldoet, gecertificeerd door externe partijen. Wij scheppen die dingen. Ik ben niet geïnteresseerd in de handel in credits. Maar wel in het scheppen ervan, om daarmee de natuur een plek te geven in het economisch systeem.” Er zijn twee verschillende soorten currencies: uitstoot-credits en opname-credits. Ik ben vooral bezig met de laatste. Ook al stoppen we nu met alle vervuiling, dan moet er nog steeds CO2 uit de lucht. Kunnen wij daar een credit voor maken op zo’n manier dat het additioneel is, en real time zodat we het goed kunnen meten? Je moet denk ik wel oppassen met de verhandelbaarheid. Waar ik tegen ben is dat de carbon-credits die we maken honderd keer worden doorverkocht. Bij de honderdste keer is de relatie met de fysieke boom weg. Dan wordt het een zeepbel. Het voordeel van blockchain is dat je veel beter de relatie tussen de fysieke werkelijkheid en de digitale representatie kunt vastleggen. Dat stemt mij hoopvol.”

“Honderd jaar geleden was er te weinig geldelijk kapitaal en heel veel natuurlijk kapitaal. Nu is het precies andersom. Dat roept de interessante vraag op: kun je een currency maken die nature-based is?”

ORTEC: Welke middelen kan de bank inzetten om steeds meer mensen op een duurzame manier te helpen voeden?

“De afgelopen tweeënhalf jaar heb ik wel geleerd dat het voedselsysteem enorm complex is. Eigenlijk is het niet eens een systeem. En de situatie van een Nederlandse boer is heel anders dan die in Afrika. Onze boeren zijn zo efficiënt en we hebben hier zo weinig ruimte: in Nederland is geen businessmodel als Acorn te maken. De situatie van grote boeren in Amerika is weer heel anders, die hebben twee tot drie keer de provincie Utrecht als land en werken uitermate datagedreven. Alles staat of valt daar met inzicht in data. Daarom hebben we bijvoorbeeld een deelneming genomen in een farm management-informatiesysteem, waarbij gronddata worden opgevraagd van allerlei dimensies. Die koppelen we aan financiële data, zodat we meer inzicht krijgen in wat er op het land gebeurt en daardoor naar werkwijzen kunnen die beter zijn voor de boer en voor de mensen. Dus per land kijken wij naar de beste aanpak.”

“De wereld wordt steeds risicovoller. Zij die risico’s goed kunnen inschatten hebben business. Risico’s inschatten is de kern van wat een bank doet, waar we goed in zijn.”

Anders omgaan met risico’s

Aan de ene kant staan banken onder druk, aan de andere kant, zegt Van der Vorst, wordt de wereld alsmaar risicovoller: “Zij die risico’s goed kunnen inschatten hebben business. Risico’s inschatten is de kern van wat een bank doet, waar we goed in zijn. Een groot deel van ons inkomen is gebaseerd op onze expertise in het vaststellen van kredietrisico. Vroeger was de bank decentraal georganiseerd; de lokale Rabobank wist precies wie er met wie zaken deed en hoe betrouwbaar die zaken waren. Er was dus veel kennis om risico’s te mitigeren. Door decentralisering en digitalisering moet je de risico-inschatting op basis van andere dingen doen. Daar gebruik je technologie voor. Wij zijn bezig met een initiatief om bij kleine boeren alternatieve databronnen te gebruiken om het kredietrisico vast te stellen, zoals satellieten. Wij financieren zelf geen kleine boeren, maar ze krijgen lang niet altijd gemakkelijk geld, en als ze al geld krijgen betalen ze hoge rentes. Dit is een vorm van risico-inschatting die gebaseerd is op heel andere dingen dan de historische cashflow. We kunnen technologie gebruiken dat om op een accuratere en efficiëntere manier te doen, en we kunnen bovendien andere typen risico’s in modellen meenemen.”

Het centaur-model: een combinatie van datagedreven en intuïtieve innovatie

Van der Vorst is het eens met de stelling dat data-analyse een aanjager van innovatie kan zijn: “Ik vind dat we daar nog meer gebruik van zouden moeten maken, en daar gaan we ook steeds meer naartoe. Het gebeurt bij Nederlandse bedrijven al vaker, omdat we daar geüniformeerde datasets hebben. We zijn hier qua infrastructuur gewoon verder. WRR opereert in verschillende landen waar de situatie heel divers is: acht miljoen klanten is wat anders dan 2.000 grote klanten. De schaal is anders, de historie is anders. Wel doen we geleidelijk meer innovaties die heel veel data opleveren; we kijken dus ook automatisch meer naar hoe we daar gebruik van kunnen maken.”

“Computers kunnen goed combineren, maar mensen kunnen dat ook. Dus zowel datagedreven als intuïtieve innovatie is belangrijk.”

ORTEC: Is het je ambitie om je team te transformeren tot een datagedreven innovatieteam?

“Deels gaat dat gebeuren, maar deels ook niet. Er is ook innovatie die heel veel verbeeldingskracht vergt. Een project als Acorn had ik niet uit data kunnen halen. Dat ging om het verbinden van verschillende dingen en op die manier iets creëren wat er nog niet was. Computers kunnen goed combineren, maar mensen kunnen dat ook. Dus zowel datagedreven als intuïtieve innovatie is belangrijk. Kijk naar Garri Kasparov. Hij ontdekte na zijn nederlaag tegen Deep Blue (IBM-computer met kunstmatige intelligentie (AI), red.) dat een menselijke schaakgrootmeester die werd ondersteund door een AI het altijd won van een menselijke grootmeester of een AI in hun eentje. Ja, ik geloof in het centaur-model.”

Over de geïnterviewde

Roland van der Vorst is hoofd innovatie van Rabobank en hoogleraar industrieel ontwerpen aan de TU Delft. Daarnaast schrijft hij een wekelijkse column in het Financieel Dagblad. Van der Vorst behaalde een propedeuse in de sociologie en masters in bedrijfskunde en communicatiewetenschappen. Hij promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen, en maakte eerst carrière in de reclame- en communicatiewereld. Hij was hoofd strategie bij FHV/BBDO, voorzitter van BBDO Nederland en oprichter van THEY. Van der Vorst woonde en werkte als ondernemer en adviseur in Singapore en was directeur van FreedomLab, waar jonge denkers uit verschillende wetenschappelijke disciplines scenario’s schrijven voor de toekomst.

Dit interview is gehouden door Frans van Helden, Managing Director ORTEC Data Science & Consulting, en Arjan Gras, interviewer.