Als chief transition officer van Stedin houdt David Peters zich dagelijks bezig met drie thema’s: digitalisering, de investeringsportfolio en de interactie met de samenleving. Digitalisering gaat bij Stedin onder meer over infrastructuur, werkprocessen, data science-cases en datakwaliteit. “Wat het investeringsportfolio betreft”, aldus Peters, “is het steeds moeilijker geworden om in te schatten hoe het energielandschap er uit zal zien over dertig, veertig jaar, terwijl dat wel onze afschrijvingstermijn is. En we moeten op een andere manier het gesprek aangaan met de maatschappij. Een aantal jaar geleden was Stedin nog een soort backoffice van het energiesysteem: men kende ons alleen als er een storing was of als iemand een nieuw huis bouwde. Dat is door de energietransitie totaal veranderd. De energie-infrastructuur is heel bepalend geworden.”

Netten verslimmen

Die infrastructuur moet in het kader van de energietransitie worden aangepast. Met looptijden van veertig jaar is dat geen sinecure. Peters: “Bij een transitie in de fysieke infrastructuur zijn de doorlooptijden langer dan een paar jaar. Maar een zonnepark krijg je in minder dan een jaar gebouwd. De groei die zonne-energie heeft doorgemaakt in Nederland is heel groot ten opzichte van andere landen. Veel van die groei hebben we in ons net weten op te vangen. Dat is het gevolg van nieuwe datacapabilities, in combinatie met goede gesprekken met gemeentes en ontwikkelaars. Dus de asset-kant is lang-cyclisch, maar tegelijkertijd vinden er wel kleine, snellere transformaties plaats. Het opbouwen van nieuwe vaardigheden gaat in rap tempo. Wij hebben de afgelopen jaren een data-office gebouwd en zijn nu in staat om, als het klimaatakkoord 180 graden de andere kant op zou gaan, in 24 uur door te rekenen wat de impact daarvan op onze netten is en op ons langetermijninvesteringsplan. Inmiddels zijn we bezig met het aanleggen van sensoren in onze netten. Zo kunnen we data combineren met modellen om energiestromen beter in te schatten en door te rekenen. We werken ook aan de IT-backbone: de data-engineeringkant. Want al die informatie uit sensoren is één, maar om die dan ook in te zetten voor modellen, en ze bereikbaar te maken voor engineers is twee. Dat moet je hand in hand doen. Tegelijkertijd zijn we bezig het IT-landschap klaar te maken voor de digitale versnelling.”

“Wij hebben de afgelopen jaren een data-office gebouwd en zijn nu in staat om, als het klimaatakkoord 180 graden de andere kant op zou gaan, in 24 uur door te rekenen wat de impact daarvan op onze netten is en op ons langetermijninvesteringsplan.”

Investments doubled

Financiering is voor Stedin ook een uitdaging: het duurt tientallen jaren om investeringen terug te verdienen, maar ze moeten wel vandaag betaald worden. Een mogelijkheid is om samen met de overheid op te trekken, denkt Peters. Voorlopig is het vooral een kwestie van ‘zo veel mogelijk bang voor de bucks’ zoeken, mét oog voor de toekomst. “Bij het gros van de investeringen die we doen zoeken we naar ‘no regret’. Als een deel van het netwerk aan vervanging toe is, of er wordt een weg verlegd, dan kijken wij hoe iets zo toekomstbestendig mogelijk kan. Als er dan toch gegraven moet worden, komt dat voor ons het beste uit. De grootste kosten zitten meestal namelijk in het maken van het gat in de grond. In het algemeen bekijken we per gebied tot en met 2050 welke ontwikkelingen in dat gebied kunnen plaatsvinden, en wat de slimste manier is om die in te vullen, gegeven de onzekerheden en de ruimte. We geven nu per jaar 700 miljoen uit. Veel geld. Maar hoe erg zou het zijn als we 800 of 900 miljoen uitgeven en we daarmee veel beter zijn voorbereid op allerlei transities in de toekomst? Willen we voor een dubbeltje op de eerste rang?”

Wat zijn de KPI’s die een investeringsbeslissing definiëren?

De beslissing om te investeren hangt af van een aantal criteria, zegt Peters. “Die hebben met name betrekking op wat we verwachten nodig te hebben. Je hebt de klantvraag, die vaak vereist dat we capaciteit ontsluiten. Dan gaan we op zoek naar de goedkoopste manier om zo veel mogelijk vermogen te ontsluiten. Tot een paar jaar geleden waren de afschrijvingen gelijk aan de investeringen. In de paar jaar dat ik bij Stedin werk zijn de investeringen verdubbeld. We zullen tot 2030 nog enkele miljarden in onze netten moeten stoppen. De onzekerheid wordt steeds groter; we doen veel aan omgevingsafstemming en kijken veel verder vooruit. De kern van ons bedrijf is eigenlijk dat we kennishouder zijn op energievlak. Onze kennis delen we zo veel mogelijk.”

Spelregels aanpassen

Het netwerk is een integratie van veel verschillende transformaties, aldus Peters: elektrisch vervoer, warmtetransitie. “Wij proberen dat te integreren in onze modellen. Vroeger dachten onze mensen in elektra, toen in elektra en gas, en nu in het hele energiesysteem inclusief waterstof en warmte. Niemand anders doet dat; iedereen hanteert alleen zijn eigen perspectief, maar wij moeten met al die perspectieven rekening houden. We proberen een integraal beeld te vormen van hoe het energiesysteem eruitziet.”

Als organisatie zijn jullie een meester in anticiperen. Zou je niet meer invloed willen hebben op de energietransitie?

“Sommige keuzes vragen democratische legitimering”, zegt Peters. “Wij zijn niet van Ruimtelijke Ordening. We moeten wel goed met elkaar blijven kijken welke route we nemen. ‘Met een smart grid en Big Data maken we alles mogelijk’: dat zegt natuurlijk niets.” Een groot deel van zijn tijd besteedt Peters dan ook aan gesprekken met lokale en landelijke politiek. “Onze modellen wijzen uit dat het heel belangrijk is om opslag mogelijk te maken. De huidige wet- en regelgeving en tarieven lenen zich daar nog niet voor. Door de spelregels te veranderen kun je zowel bestaande als nieuwe infrastructuur beter inzetten. De huidige Energiewet is geschreven in een wereld die heel anders was dan die van vandaag de dag. Je moet continu met elkaar de spelregels aanpassen om de beweging die je als BV Nederland wilt te versnellen.”

“We zijn veel intensiever gaan samenwerken met gemeentes en stemmen plannen af, ook met de grote industrie. Dat is ook een capability die je moet opbouwen.”

Buitenwereld als vliegwiel

Door de energietransitie komt Stedin veel meer in de spotlights te staan. Maar Peters benadrukt dat het een proces blijft waarbij veel partijen zijn betrokken. “De toegevoegde waarde die wij kunnen leveren aan de energietransitie voelt iedereen. Je dient er als bedrijf voor te zorgen dat je een een hoger doel hebt, zodat medewerkers voelen dat ze een belangrijke rol spelen. Wij beseffen wel dat we het als netbeheerder nooit alleen kunnen. Dat kan niemand, maar voor ons is dat besef nog belangrijker. We zijn veel intensiever gaan samenwerken met gemeentes en stemmen plannen af, ook met de grote industrie. Dat is ook een competentie die je moet opbouwen. Als er ergens een nieuwe woonwijk komt moet je heel precies weten waar, wanneer en hoe. De infrastructuur in Utrecht is anders dan in Rotterdam, dus je hebt behoefte aan concrete duiding. Dat klinkt logisch, maar we’ve learned the hard way. Vraagvoorspelling is cruciaal in deze veranderende omgeving.”

Hoe houd je de stakeholdersdialoog gaande?

“We hebben gebiedsregisseurs en accountmanagers die op strategisch niveau het gesprek aangaan. Dat zijn eigenlijk de verbindingsofficieren tussen de buitenwereld en wat de technische mensen die de netten ontwerpen nodig hebben. Wij proberen zo veel mogelijk data voor dat soort gesprekken te ontsluiten. Voor een Regionale Energiestrategie nemen we onze kaarten mee en informeren we betrokkenen hoe de energietransitie zo slim mogelijk vorm te geven. Daarvoor moet je zowel de belangen van de bestuurders als de technische gegevens begrijpen. Dit werkt als een vliegwiel: door actief het gesprek aan te gaan met de buitenwereld krijgen wij weer input, waardoor we betere plannen kunnen maken, waardoor we de buitenwereld weer beter van input kunnen voorzien.”

Financiering, maakbaarheid en inpasbaarheid zijn de drie vormen van schaarste die we momenteel in Nederland kennen, stelt Peters. “Maakbaarheid gaat over de technische handjes, en inpasbaarheid gaat over draagvlak: we hebben weinig ruimte en het moet wel passen. Als ik door Utrecht fiets zie ik regelmatig spandoeken: Hier geen windmolens.” Een voorstander van met gestrekt been erin gaan is Peters niet: “Als je gaat polariseren, mobiliseer je niet. En een land als Nederland is het aan zijn stand verplicht om de energietransitie te fiksen. Hoe langer je wacht met doorpakken, hoe zwaarder de maatregelen die je moet nemen en hoe meer weerstand die oproepen. Dan wordt het steeds lastiger om het schip te keren. ‘Fit for 55’ van de Europese Commissie vind ik mooi: niet alleen vanuit technisch oogpunt bekijken hoeveel procent uitstoot er verminderd moet worden, maar een integraal plan maken met ook een sociaal component erin. In Nederland schipperen we nogal eens tussen koopman en dominee. Als we dit 15 jaar lang als dominee hadden aangepakt, waren we uiteindelijk goedkoper uit geweest. Nu zitten we in de wereld met enorme maakbaarheidsissues en is de urgentie alleen maar groter geworden."

Over de geïnterviewde

David Peters studeerde technische natuurkunde aan de TU Eindhoven en toegepaste ethiek aan de Universiteit van Leuven. Hij was lid van de Nationale Denktank en werkte tot 2015 voor Boston Consulting Group internationaal aan strategie- en organisatievraagstukken in met name de energiesector. In datzelfde jaar stapte Peters over naar Stedin, waar hij als directeur Strategie verantwoordelijk werd voor strategie en innovatie. Sinds 2018 is Peters chief transition officer bij de raad van bestuur van Stedin.

Dit interview is gehouden door Frans van Helden, Managing Director ORTEC Data Science & Consulting, en Arjan Gras, interviewer.