Vier sleutelelementen voor duurzaam zakelijk succes

In Emmerinks optiek zijn er vier dingen onmisbaar om het pad naar duurzame bedrijfsvoering succesvol te bewandelen. “Allereerst een sense of urgency. Je moet met z’n allen begrijpen dat dit een probleem is waar we dringend iets aan moeten doen. Daarnaast moet duurzaamheid integraal onderdeel zijn van de visie en de strategie. Ik geloof niet in duurzaamheidsafdelingen als een soort stafafdelinkjes van een groot bedrijf. Dan is het vooral ‘greenwashing’; duurzaamheid zou vanuit de business moeten worden gedragen. Vervolgens dien je ambitieuze doelen te stellen voor jezelf en vooral goed te kijken met wie je dingen kunt bereiken en wie daarvoor nodig zijn. En als laatste moet je gewoon een duidelijk plan voor jezelf opstellen. Dat hebben we bij Schiphol ook gedaan: we hebben doelen geformuleerd in onze ‘Roadmap Most Sustainable Airports’. Daarin hebben we ook concrete acties opgenomen die vereist zijn om die doelen te behalen.”

Dat klinkt alsof het verduurzamen van een sector die Emmerink zelf bij herhaling hard to abate noemt geen enkel probleem zou moeten zijn. Maar al is het beoogde doel heel duidelijk, zo eenvoudig ligt het toch niet. Vlak voor de coronacrisis toesloeg herdefinieerde Royal Schiphol Group al wel zijn visie. “In die visie, Schiphol 2050, gaat het niet om kwantiteit – dus zeker niet om ongebreidelde groei – maar om kwaliteit. De kwaliteit van ons netwerk, van de leefomgeving en voor de passagiers en airlines. Zelf heb ik altijd al een trots gevoel gehad als ik op Schiphol kwam, ook vóór ik hier kwam werken. Omdat het als infrastructuurpunt van een bijna on-Nederlands hoog niveau is. Misschien heeft het ermee te maken dat je vaak op het punt staat om leuke dingen te gaan doen als je er bent, maar het voelt er gewoon goed. Dat goede gevoel willen we vasthouden – en teruggeven aan de regio en aan Nederland.”

ORTEC: Op welke manier denkt Schiphol dat de komende drie decennia te gaan realiseren?

“We willen belangrijk zijn voor de Nederlandse economie, maar ook voor de Nederlander die op vakantie wil. Hoe we dat willen doen? Op de meest duurzame en kwalitatief hoogwaardige manier. Wij denken dat dit de komende decennia de grootste uitdaging wordt voor de luchtvaartsector. Ik zou zelf graag zien dat mijn kinderen de wereld kunnen ontdekken – en daar heb je nu eenmaal vaak een vliegtuig voor nodig. Alleen is de luchtvaart vervuilend. Het gaat weliswaar niet om heel hoge percentages van de totale uitstoot wereldwijd, maar iedereen zal moeten bijdragen aan de reductie ervan. De ambitie van Schiphol is om daarin voorop te lopen, maar wel op een verstandige manier. Ik vergelijk het vaak met een elastiekje. We willen koploper zijn en we trekken het peloton met andere koplopers mee. Maar als je te hard trekt breekt het elastiek: dan schiet je zelf van het speelveld af en het peloton blijft achter. Het is een lastig evenwicht.”

“Wij volgen de abatement-curve en beginnen met zaken die snel en relatief goedkoop te realiseren zijn. We gebruiken natuurlijke momenten, zoals de bouw van de A-pier en het verlengen van contracten. ”

ORTEC: Schiphol moet zich in jouw ogen, en in die van jullie CEO Dick Benschop, houden aan het klimaatakkoord van Parijs en dus de doelen in 2030 behalen. 2050 is nog een paar stappen verder. Zijn alle tussentijdse stappen in kaart gebracht?

“Schiphol wil de doelen van Parijs halen. Punt. En we liggen op schema voor 2030. De doelen die wij echt zelf kunnen beïnvloeden zijn gewoon hard. Wij volgen de abatement-curve en beginnen met zaken die snel en relatief goedkoop te realiseren zijn. We gebruiken natuurlijke momenten, zoals de bouw van de A-pier en het verlengen van contracten. Het zijn tussenstappen om de grotere doelen van de sector aan te jagen: het verduurzamen van brandstof en het elektrificeren van vliegen.”

“Wij vliegen zelf niet, maar voelen ons wel medeverantwoordelijk. Het uiteindelijke, gezamenlijke doel, hét grote thema, is sustainable aviation. Dat betekent dat kerosine duurzaam moet worden. Tegelijkertijd hebben we een bedrijf dat bijdraagt aan de CO2-uitstoot. Dus we moeten eerst ons eigen huis op orde krijgen, anders kun je niet praten met andere spelers. Ons eerste ambitieuze tussendoel ligt in 2030. De EU wil in 2030 55% minder CO2-uitstoot ten opzichte van 1990; wij gaan voor ons eigen bedrijf voor de 100%. Daarnaast is onze doelstelling om een circulair bedrijf te worden. Eerst gaan we voor zero waste in 2030.”

Alles begint met data en analyseren, stelt Emmerink. “Op het circulaire vlak hebben wij twee stromen. Operationeel: passagiers eten of drinken wat en gooien hun afval weg. En infrastructureel: wat we bouwen en welk materiaal we daarvoor gebruiken. De tweede stroom is het grootst, maar de eerste stroom is heel erg zichtbaar. Daar kun je laten zien dat je recyclet. Maar qua infrastructuur zijn we ook heel veel oud materiaal aan het hergebruiken. Zo wordt er momenteel groot onderhoud gepleegd aan de Polderbaan, waarbij we zo veel mogelijk restmateriaal inzetten.”

ORTEC: Schiphol ambieert daarin een koppositie, maar is tegelijkertijd afhankelijk van de politiek, landelijke en Europese overheidsmaatregelen, en allerlei andere belangen. In hoeverre kun je dan zelf nog invloed uitoefenen?

Schiphol probeert samen met andere partijen ‘het beleid die kant op te beïnvloeden’, zegt de directeur Strategie en Airport Planning. “In de Green Deal van de EU staat bijvoorbeeld dat het verplicht wordt om een bepaald percentage aan duurzame brandstof bij te mengen, zowel biokerosine als synthetische kerosine. Dat is belangrijk: daardoor duw je de industrie van de wal af. Want nu wordt duurzame brandstof niet afgenomen, omdat het veel en veel duurder is dan fossiele brandstoffen. In Nederland hebben we afgesproken dat er in 2030 14% bijgemengd moet worden. Dan weet je als producent dat er vraag is naar je product. Het goede overheidsbeleid is essentieel.” Omdat een mondiale aanpak voorlopig toekomstmuziek lijkt, moeten we Europees beginnen, zegt Emmerink: “Je kunt het ook alleen in Nederland aanpakken, maar dan moet je uitkijken dat je geen ineffectief beleid krijgt dat iets líjkt te doen maar het probleem juist verplaatst.” Hij vindt wel dat de term ‘level playing field’ te vaak wordt gebruikt om een discussie bij voorbaat kapot te maken. “We moeten zoeken naar een level playing field dat voldoende ‘level’ is om niet te veel schade te berokkenen, maar dat wel de goede kant op weet te bewegen en tegelijkertijd probeert een zo groot mogelijke coalitie mee te krijgen. Schiphol loopt daarin met een aantal andere grote luchthavens behoorlijk voorop.”

Als Heathrow en Schiphol zich samen ergens hard voor maken heeft dat impact, wil Emmerink maar zeggen. “Op het moment dat de Nederlandse overheid maatregelen puur op de Nederlandse luchtvaart gaat treffen waarmee ze een juk op onze schouders legt, moet je je afvragen of dat goed beleid is. Ik ben groot voorstander van EU ETS [het emission trading system van de Europese Unie, red.], maar dat moet veel strakker worden ingezet. Er moeten minder vrije rechten komen en er moet meer onder vallen – idealiter ook het verkeer buiten Europa.”

ORTEC: Slots op Schiphol zijn schaars (of waren dat in elk geval voor de coronacrisis). Waarom zou je als Schiphol zelf niet besluiten om bij te mengen met duurzame brandstof en dat te verrekenen in de ticketprijzen?

“Wij zijn geen brandstoffenbedrijf, maar we willen wel dat innovatie daarin plaatsvindt. Dus hebben we mee geïnvesteerd in een project in Delfzijl, samen met KLM en SkyNRG, voor het opschalen van duurzame brandstoffen op basis van frituurvetten. Zelf hebben we ook geïnvesteerd in een onderzoeksproject bij Rotterdam Airport naar synthetische kerosine; daar zijn ze nu de volgende stap in aan het zetten. En recent zijn we betrokken bij de opstart van SynKero, een bedrijf dat in de Amsterdamse haven synthetische kerosine wil gaan produceren. Wij vinden het belangrijk om juist in de risicovolle fase, helemaal aan het begin, onze verantwoordelijkheid te nemen. Als iets dan groter wordt, hopen we dat de Shells van deze wereld het overnemen.”

“Wij zijn geen brandstoffenbedrijf, maar we willen wel dat innovatie daarin plaatsvindt. Dus investeren we mee in verscheidene projecten, voor het opschalen van duurzame brandstoffen.”

Zelfs als Schiphol wél zelf duurzame brandstof zou willen maken en de kosten zou willen verrekenen in de havengelden, zou dat lastig worden, aldus Emmerink. “Luchthaventarieven zijn totaal gereguleerd. Wij hebben weliswaar concurrentie van andere grote hubs, maar in Nederland ziet de Autoriteit Consument en Markt ons als monopolist. Er ligt een wettelijk framework voor de prijzen die passagiers en luchtvaartmaatschappijen betalen voor het gebruik van onze faciliteiten. Wat we binnen die regels wel doen is bijvoorbeeld qua tarieven onderscheid maken tussen geluidscategorieën bij vliegtuigen. De nieuwere vliegtuigen maken echt veel minder lawaai. Maar omdat airlines vliegtuigen vaak langer dan twintig jaar gebruiken kun je niet zomaar voor bepaalde categorieën de tarieven verdubbelen. Je moet ze ook de kans geven om te veranderen.”

Europees beleid

“Je ziet dat het werk dat wij doen met andere partijen echt leidt tot ambitieuze doelstellingen. Pas geleden is er in opdracht van de Europese luchtvaart een rapport gepubliceerd dat ‘Destination 2050’ heet. Het gaat erover dat we net-zero willen zijn in 2050 en hoe we dat gaan worden. Het is een ambitieuzer plan dan ik tot dusver heb gezien, en het mooie is dat alle grote partijen er hun handtekening onder hebben gezet. Maar om dit te kunnen gaan realiseren is zoals gezegd Europees beleid nodig. En daarnaast investeringen in innovatie. Innovatie op het vlak van elektrisch vliegen, waterstofvliegtuigen, maar vooral duurzame brandstoffen. Synthetische kerosine is waarschijnlijk de meest interessante. Het enige probleem is dat je daar heel veel duurzaam opgewekte energie voor nodig hebt. Dat is een andere beleidsmaatregel: de Europese overheid zou veel meer en versneld voor duurzame energie moeten zorgen.”

“Een computer is beter in het uitvogelen wat het optimum is. Dus er zal meer autonomie komen binnen nu en enkele jaren. Dat is een essentieel onderdeel van innovatie.”

Autonome processen

ORTEC: In andere vormen van logistiek merken wij dat partijen los van elkaar aan het optimaliseren zijn, maar dat er nog ruimte in elkaars netwerk zit om de efficiency te verhogen. Dan moet je wel data en capaciteit willen delen. Zijn er binnen Schiphol initiatieven voor een efficiëntieslag op dat gebied?

“Daar is zeker nog verbetering mogelijk. We hebben het natuurlijk wel over een keten, en wij zijn alleen het infrastructurele stukje van de keten. Recentelijk heeft Schiphol, pre-covid, geïnvesteerd in een APOC [Airport Operations Centre, red.]. We proberen daar alle data centraal neer te leggen, ook die van andere partijen, om zo voorspellingen te kunnen doen om ons proces te verbeteren. Er zit hier en daar best wat weerstand tegen het delen van data. De crux is dat je kunt laten zien dat het voor iedereen verbetering oplevert. We zijn nu wel op een punt dat iedereen dat begrijpt. Het feit dat Schiphol met 500.000 bewegingen steeds meer ‘constrained’ wordt, of pre-covid in elk geval was, speelt een rol. Hoe beter je moet plannen en afstemmen, des te welwillender zullen partijen zijn om daaraan mee te werken.” In de nabije toekomst zullen de processen op het vliegveld nog een stuk autonomer worden, verwacht Emmerink. “Hoewel er al veel slimme planningssoftware – van onder andere ORTEC – wordt gebruikt, vindt er toch veel menselijke interventie plaats. Maar een computer is beter in het uitvogelen wat het optimum is. Dus er zal meer autonomie komen binnen nu en enkele jaren. Dat is een essentieel onderdeel van innovatie, want daarmee creëer je meer rust op de luchthaven. Het is ook goed voor de veiligheid, wat als puntje bij paaltje komt de allerbelangrijkste asset is voor Schiphol. Ook dat helpt bij het maximaliseren van onze sustainable impact.”

"Om Destination 2050 te kunnen realiseren is Europees beleid nodig. En daarnaast investeringen in innovatie. Innovatie op het vlak van elektrisch vliegen, waterstofvliegtuigen, maar vooral duurzame brandstoffen."

Over de geïnterviewde

Richard Emmerink is Director of Strategy & Airport Planning bij de Royal Schiphol Group. Emmerink promoveerde in de vervoerseconomie, en werkte daarna als cfo/coo en consultant bij verschillende bedrijven in de logistieke en financiële sector, waaronder Aegon Nederland, Abellio en McKinsey. Voor hij overstapte naar Schiphol was hij cfo/coo bij Connexxion Openbaar Vervoer N.V.

De interview is afgenomen door Guido de Wit, Practice Lead Sustainability en Arjan Gras, Interviewer.