We doen het samen, nu en morgen

Het Laurentius Ziekenhuis in Roermond is een middelgroot Limburgs ziekenhuis, waar ruim 1800 medewerkers en meer dan 200 vrijwilligers werken. Het ziekenhuis heeft als motto ‘We doen het samen, nu en morgen’ Deze slogan dient als leidraad in alles wat het ziekenhuis doet, intern en extern, met alle betrokkenen.

Zoektocht

Gezien de beschreven uitdaging startte Laurentius met een marktverkenning in de zoektocht naar een nieuwe leverancier voor roostersoftware om meerdere redenen:

1. De medewerkerstevredenheid. Medewerkers hadden sterk behoefte aan meer zeggenschap op het gebied van (zelf)roosteren;
2. Het ziekenhuis wilde overstappen naar ‘toekomstproof’ roostersoftware, die ook te koppelen is aan andere systemen voor integraal capaciteitsmanagement. Dit is een ontwikkeling waar ziekenhuizen druk mee bezig zijn, met als doel mensen en middelen (bedden) aan elkaar te verbinden.

Deze twee hoofdwensen, samen met de wens tot risicovermindering door te gaan samenwerken met een leverancier die beschikt over de juiste kennis en ervaring, waren het startpunt voor de oriëntatiefase. De continuïteit van het ziekenhuis mag niet in het geding zijn, als een leverancier bijvoorbeeld stopt of als hij de software niet langer ondersteunt.

Betrouwbare partner

Laurentius ziet in ORTEC de betrouwbare partner met de juiste specifieke kennis op gebied van zorg, personeelsplanningsprocessen en achterliggende wet- en regelgeving. Andere partijen zijn ook zeker overwogen, maar omdat de eis een beproefd systeem moest zijn en wat al door veel ziekenhuizen gebruikt werd, viel ORTEC op, zeker op het vlak van zelfroosteren, wat andere aanbieders niet hadden. Nadat ORTEC een demo had gegeven waren alle betrokkenen onder de indruk van de prestaties van ORTEC WS: dit systeem voldeed naadloos aan de gestelde pakketeisen.

Van voorbereiding naar implementatie

Loek Kurvers, manager HRM bij Laurentius, vertelt dat twee onderdelen toe waren aan een upgrade, te weten de roostersoftware en de HR-software. Er werd gestart met de ORTEC-roostersoftware met als doel om dit in 2020 te implementeren. De businesscase werd geschreven, en na akkoord leek niets een start in de weg te staan, tot in maart 2020 de pandemie begon. Met vertraging is in november/december van 2020 gestart met de voorbereidingen. Een stuurgroep en een projectgroep, met daarin ook eindgebruikers als deelnemers, werden opgericht.

Hoewel de voorbereidende fase prima was verlopen, ontstond tijdens de implementatie van het systeem vertraging door corona. Mensen die vrijgemaakt zouden worden voor het project, konden niet worden ingezet bij de implementatie van de roostersoftware vanwege andere prioriteiten. De stuurgroep heeft in overleg met de projectleider daarop besloten de datum van livegang te verschuiven van mei naar oktober 2021. Deze deadline werd gehaald zonder salaris-issues bij de eerste verloning. Onvoorziene factoren tijdens dit project vormden een uitdaging en waren een kleine smet op de behaalde successen. En tegelijkertijd waren ze een goede les voor de toekomst.

“Een belangrijk inzicht voor de toekomst is aandacht voor de ‘zachte’ kant”

Lessen voor toekomstige, gelijksoortige projecten

Welke lessen hebben we geleerd voor de toekomst? Loek legt uit dat, vooraf was besproken hoe we de configuratie zouden inrichten met ieders akkoord. Na twee maanden kwamen, vanuit zowel het ziekenhuis als ORTEC, op basis van andere en voortschrijdende inzichten, nieuwe ideeën die niet in het projectplan voorzien waren. De conclusie werd getrokken dat sommige technische koppelingen wellicht een goede aanvulling zouden zijn. Om dit in de toekomst te voorkomen moet je voorafgaand aan de vaststelling van de configuratie, alles nauwgezetter doorlopen.

Johan Augustijn, manager business Healthcare, beaamt dat het hebben van een heldere scope een goede les is die beide partijen hebben geleerd. Hoe zorg je ervoor dat er niet continu nieuwe extra’s toegevoegd moeten worden aan het lopende project?

Een tweede belangrijk inzicht voor de toekomst is aandacht voor de ‘zachte’ kant. De OR is op tijd meegenomen in het hele project, omdat een nieuw roosterprotocol een personele regeling betreft waarvoor instemming van de OR nodig is. Het standpunt van Loek en de stuurgroep was, dat men af wilde van een gedetailleerde roosterprocedure. Op basis van eerdere ervaringen wist Loek, dat een one-size-fits-all-oplossing niet werkt in een ziekenhuis; alle afdelingen hebben hun eigen dynamiek en verschillende processen. Dat heeft ertoe geleid dat er een kort en bondig roosterprotocol is opgesteld met een aantal hoofdlijnen van roostermethodieken, die binnen het ziekenhuis toegepast kunnen worden. Joris Visser, implementatie consultant ORTEC, voegt nog toe dat ook het flexproces voor enige vertraging heeft gezorgd. “In het vorige softwarepakket was er wel sprake van een flexproces, maar was die niet helder in kaart gebracht. Bij wie begint het flexproces bijvoorbeeld? Welke schillen binnen de organisatie gebruiken we binnen het flexproces? Voordat we de flexpool daadwerkelijk konden toevoegen aan de configuratie in ORTEC WS, hebben we het flexproces eerst duidelijk op papier moeten zetten.“

“Ook focus op verandermanagement is belangrijk. Je schakelt namelijk niet alleen over naar een nieuw systeem, maar je verandert ook een stukje cultuur binnen de organisatie.”

Een derde les voor de toekomst is het onderdeel introductie en scholing. Hoe werk je met de software van ORTEC? Dit geldt voor zowel planners als medewerkers. Binnen de stuurgroep werd afgesproken om in het licht van corona hoofdzakelijk gebruik te maken van scholing via e-learning. Via deze methodiek kom je ver, alleen is in de praktijk gebleken dat alleen e-learning onvoldoende is. Leren ‘on the job’ of in groepsverband zorgt ervoor dat mensen daadwerkelijk goed kunnen werken met het programma. Ook komt bij volgende projecten nog meer de focus op het onderdeel verandermanagement te liggen. Je schakelt namelijk niet alleen over naar een nieuw systeem, maar je verandert ook een stukje cultuur binnen de organisatie. Een nieuw systeem betekent een nieuwe methodiek.

Optimaliseren richting integraal capaciteitsmanagement

Afgelopen november is het project geëvalueerd. Er waren nog een aantal losse eindjes, die opgepakt zouden worden. Irma Meijerink, projectmanager ORTEC, legt uit dat in het laatste kwartaal van het jaar de BI-koppeling is geïmplementeerd. “Na een iets langere periode is het, ondanks het tijdgebrek om te testen, gelukt om BI support live te krijgen. In een ideale situatie hadden we die laatste maand voor oplevering wat meer ruimte gehad om alles recht te trekken” voegt Joris toe. Ook de koppeling met het capaciteitsmanagement systeem is snel opgeleverd en werkt naar tevredenheid. Overall is de samenwerking van beide kanten als zeer prettig ervaren, waren de communicatielijnen kort en heeft het wekelijks overleg bijgedragen aan dit succes. Langzaamaan komen we bij de fase van door-ontwikkelen en optimaliseren richting integraal capaciteitsmanagement.

Adequaat inzetten van mensen en middelen

Laurentius hoopt, net als ORTEC, op een langdurige samenwerking omdat ORTEC met specifieke kennis antwoorden biedt voor de specifieke vraagstelling van het ziekenhuis. In de steeds duurder wordende zorg gaat het om adequaat inzetten van mensen en middelen. Twee kernwaarden hierbij zijn doelmatigheid en doeltreffendheid, waarbij software als hulpmiddel nodig is. Stip op de horizon voor doorontwikkeling: softwareoptimalisering voor inzet van de flexibele schil.