40 jaar impact: een interview met ORTEC-oprichter Gerrit Timmer

De eerste kans die ORTEC kreeg was omtrent de logistieke activiteiten van retailer Schuitema, nu onderdeel van de tweede grootste retailgroep in Nederland. “Wat we toen deden was buitengewoon innovatief”, vertelt Gerrit met een trotse glimlach. “Er stond wat in de wetenschappelijke literatuur over hoe je winkelleveringen efficiënter kon maken, maar er waren geen succesvolle applicaties voor routeplanning – tot wij de onze ontwikkelden.” Gerrit herinnert zich nog dat de logistieke kosten van Schuitema binnen tien jaar met “tientallen procentpunten” daalden. Maar het is de impact van zulke projecten op de maatschappij in het algemeen die zo verbazingwekkend is: “De wereld van groothandel en detailhandel is nu structureel anders dan aan het begin van onze samenwerking met supermarktketens. Aan de operationele kant gebeurt nu zoveel meer in real time. En wij liepen daarin absoluut voorop.” In een interview uit 1991 voorspelt een andere medeoprichter van ORTEC, Aart van Beuzekom, ontwikkelingen die nu de gewoonste zaak van de wereld zijn: routeplanning voor iedereen en nauwkeurige aankomsttijden voor klanten.

Hieronder een foto uit 1997 van de toenmalige aandeelhouders van ORTEC. Van links naar rechts: Marjon Gredt, Gerrit Timmer, Ruud Gruson, Guus Boender en Aart van Beuzekom.

Na meer dan 25 jaar als bijzonder hoogleraar zit Gerrit zelden om woorden verlegen – maar als hij wordt gevraagd naar de meest bijzondere bijdragen van ORTEC de afgelopen 40 jaar, is hij even stil. Want ja, welk verhaal moet je kiezen als er zoveel zijn om trots op te zijn?

Als hij begint met praten, richt Gerrit zich eerst op het belangrijkste ingrediënt om een bedrijf 40 jaar te laten groeien: “Loyaliteit. Dat werkt twee kanten op: loyaliteit richting onze medewerkers, en loyaliteit richting onze klanten.” Dit is wat we bedoelen met ‘meer dan alleen business’: “Bij ORTEC zijn we ook altijd geïnteresseerd in het project zelf en in het resultaat.” Wij worden gedreven door de drang naar innovatie, vergroting van onze kennis, het creëren van waarde voor de maatschappij en uiteindelijk bijdragen aan een betere wereld. “We laten onze klanten nooit in de steek. Daarom blijven ze bij ons, decennium na decennium.”

Profit: Kosten optimaliseren om beter te investeren

In 2000 stak Michael van Duijn, nu CEO van ORTEC, de Atlantische Oceaan over om een kantoor op te zetten in Atlanta. “Er waren twee redenen om die locatie te kiezen”, herinnert Gerrit zich. “Vanuit academisch oogpunt wilden we dichtbij het Georgia Institute of Technology zitten. En, nog belangrijker, Atlanta is een van de belangrijkste logistieke hubs van de Verenigde Staten: het hoofdkantoor van een van de grootste ondernemingen ter wereld was net om de hoek. Het was dé place to be.”

Het hoofdkantoor was dat van Coca-Cola, en de hulp van ORTEC werd ingeroepen om hun onvoorstelbaar ingewikkelde logistieke puzzel op te lossen. Een artikel uit 2015 meldt dat onze oplossing Coca-Cola alleen al in Noord-Amerika $45 miljoen per jaar bespaarde. “Laat me daar een ander perspectief aan toevoegen: Coca-Cola heeft een van de grootste vrachtwagenparken ter wereld”, aldus Gerrit. “Het gaat niet alleen om de miljarden die ze efficiënter kunnen besteden. Het gaat ook om minder gereden kilometers, en dus minder CO₂-uitstoot.” Het was een enorm project, dat Gerrit zich nog levendig herinnert, om onze oplossing in veel andere landen waar Coca-Cola actief is uit te rollen. Het resultaat was een efficiëntere logistiek op mondiaal niveau: “Zo'n enorme multinational, die evenveel producten distribueert, maar minder brandstof verbruikt. Dat maakt een enorm verschil voor het milieu.”

“Het gaat niet alleen om de miljarden die klanten efficiënter kunnen besteden. Het gaat ook om minder gereden kilometers, en dus minder CO₂-uitstoot.”

Planet: De wereld rond met 1.000 vrachtwagens... of niet?

De verlaging van de CO2-uitstoot die we realiseren voor onze klanten is een van de wijzen waarmee we ORTEC's impact op de wereld uitdrukken, zoals ook gepubliceerd in ons jaarverslag. “Alleen al tussen 2008 en 2011 heeft onze optimalisatie van TNT Express’ netwerk voor goederenvervoer hun CO2-uitstoot met 283 miljoen kilo teruggedrongen”, herinnert Gerrit zich trots. Als je je afvraagt wat dat cijfer concreet betekent, dan heeft Gerrit een praktisch voorbeeld: “Dat is de uitstoot van duizend vrachtwagens die zeven keer rond de aarde rijden.”

De algoritmes die we ontwikkelden, leverden TNT Express in dezelfde periode meer dan €200 miljoen aan besparingen op. De herconfiguratie van hun lucht- en wegvervoernetwerk was een ingewikkeld vraagstuk, dat we samen met Tilburg University hebben aangepakt. Dat leverde ons en TNT in 2012 de Franz Edelman Award op: “de meest prestigieuze internationale prijs die jaarlijks wordt uitgereikt voor de beste toepassing op het gebied van Operations Research en Management Sciences”, legt Gerrit uit.

In hun toelichting op de finalisten voor de Franz Edelman Award 2012 prezen de redacteuren van Interfaces de gepresenteerde OR-projecten omdat ze organisaties in staat stellen om effectief te reageren op ingrijpende veranderingen. Nu we bijna tien jaar later midden in de coronapandemie zitten, vindt Operations Research meer weerklank dan ooit. McKinsey schrijft dat alleen al het afgelopen jaar het aandeel van e-commerce twee tot vijf keer zo snel is gegroeid als vóór COVID-19. We kunnen er gerust van uitgaan dat dit ook gevolgen heeft voor de markt voor pakketdiensten.

“Werkroosters vormen een hele wiskundige puzzel én een uitdaging vanuit menselijk perspectief.”

People: Personeelsplanning, een gezamenlijke evenwichtsoefening

We kunnen de pandemie niet noemen zonder stil te staan bij de impact die oplossingen voor personeelsbeheer en -planning het afgelopen jaar hebben gehad voor ziekenhuizen over de hele wereld. In dit Harvard Business Review-artikel van juli 2020 betogen de auteurs dat onregelmatige werkroosters, zoals die van ziekenhuismedewerkers, rekening moeten houden met de individuele behoeften van elke medewerker om betrokkenheid en welzijn van de medewerkers te waarborgen. Discussies over werkroosters, legt Gerrit uit, “vormen een hele wiskundige puzzel én een uitdaging vanuit menselijk perspectief”, omdat ze uiteindelijk verbonden zijn met de meest zachte KPI van allemaal: geluk.

Neem de staking van NS-personeel in 2001: het nieuwe dienstrooster stuitte op zoveel weerstand, dat personeel het werk neerlegde en er dagenlang geen treinen reden. De ondernemingsraad van de Nederlandse Spoorwegen streed hard voor een alternatief dienstrooster en wilde ORTEC in hun team van adviseurs. “Iedereen ruziede met iedereen, en we moesten met een plan komen dat op de steun van alle partijen kon rekenen”, memoreert Gerrit, die een zwakke plek heeft voor dit specifieke project. De uiteindelijke werkbare oplossing, die werd gepresenteerd in dit verslag uit 2005 is een methodologie die de NS tot op de dag van vandaag gebruikt. De werknemers waren er blij mee omdat het resulteerde in betere arbeidsvoorwaarden voor hen. En het resulteerde niet in extra kosten. Sterker nog, de jaarlijkse personeelskosten daalden met bijna €5 miljoen.