“De krapte op de arbeidsmarkt is voor een groot deel toe te schrijven aan vergrijzing,” legt Kant uit. “In veel westerse landen verlaten simpelweg meer mensen de arbeidsmarkt dan dat er toetreden. Dit veroorzaakt een structureel tekort aan arbeidskrachten, vooral in sectoren als zorg, onderwijs en logistiek, waar automatisering niet altijd een haalbare oplossing is. Volgens een recente analyse van het CBS heeft 70% van de ondernemingen in Nederland last van gebrek aan personeel. In de logistiek wordt een derde echt belemmerd – in groei of in uitvoering – door personeelsgebrek. En een derde van het zorgpersoneel overweegt te stoppen vanwege ontevredenheid. Er is dus echt wat aan de hand. We zijn een doodlopende straat in aan het rennen.”

En de problemen die dat personeelstekort met zich meebrengt zullen niet zomaar verdwijnen, aldus Kant. Er moet actie worden ondernomen. “De vergrijzing zal er de komende 20 tot 30 jaar nog steeds zijn. Bedrijven moeten zich daarop voorbereiden en investeren in de juiste oplossingen voor capaciteitsbeheer om deze uitdagingen het hoofd te bieden.”

Uit een onderzoek van ORTEC blijkt dat veel mensen vinden dat er nog veel rek zit in de planning. Er kan slimmer worden omgegaan met mensen, het werkgeverschap en ook de interne communicatie kan veel beter. Waar laten organisaties vooral nog kansen liggen?

“Met name op het gebied van tactisch capaciteitsmanagement”, zegt Kant. “Dat is een discipline die zich richt op planning op de middellange termijn, zeg drie tot vijf maanden vooruit. Het helpt bedrijven niet alleen om beter te anticiperen op pieken en dalen, maar ook om de personeelsinzet te optimaliseren.” Volgens Kant besteden veel organisaties hier nog te weinig aandacht aan, terwijl juist dat een groot verschil kan maken. Er is wel aandacht voor in de langeretermijn-HR-visie en bij het operationeel plannen en gaten dichtlopen, maar tussen strategisch en operationeel niveau valt er nog veel te winnen. “Het is essentieel dat bedrijven hun planning ook op tactisch niveau bekijken, zeg drie tot vijf maanden vooruit. Bijvoorbeeld door het spreiden van de vraag, of door je beter voor te bereiden op de zomer. Of door bepaalde sessies beter te plannen in de zorg. Je kunt data gebruiken aan de voorkant: wat voor werk komt er op je af? En je kunt leren over je medewerker: wat wil die? Je kunt dan vraag en aanbod veel beter op elkaar afstemmen in de keten. Door middel van wiskunde kun je een plan maken dat rekening houdt met veel meer mensen en restricties, en dat tegelijkertijd beter is.”

Veel bedrijven regelen hun planning op een minder efficiënte manier, zegt Kant. “Ze vertrouwen op Excel, of extrapoleren simpelweg data uit het verleden. Er wordt slecht ingeschat hoe veel werk er op je af komt en hoe mensen daarvoor het best kunnen worden ingezet. Met als gevolg dat ondanks verwachte fluctuaties de bezettingseisen gelijk blijven. Er valt hier nog zo veel te winnen.”

Personeel moet dus vooral slimmer worden ingezet, meent Kant. “En dat betekent niet dat medewerkers harder moeten werken. Het betekent dat de juiste mensen met de juiste kwalificaties op het juiste moment beschikbaar zijn. Bedrijven moeten met andere woorden beter leren voorspellen hoe veel personeel er op elk moment nodig is, en dat kan door gebruik te maken van data-analyse en AI.” Kant wijst in dit verband op het belang van voorspellende modellen die gebaseerd zijn op historische data, zoals het aantal operaties in een ziekenhuis of fluctuaties in de logistieke vraag. “Uiteindelijk leidt dat tot betere resultaten en een hogere tevredenheid onder medewerkers.”

Naast strategische, tactische en operationele planning is medewerkerstevredenheid dus evenzeer van belang, zegt Kant. En dat gaat verder dan alleen salaris en carrièremogelijkheden. “Het draait ook om inspraak geven aan medewerkers. Oudere werknemers zoeken vaak voorspelbaarheid en rust, terwijl jongere werknemers meer flexibiliteit wensen. Dit vraagt om een geïntegreerde aanpak die tegemoet kan komen aan verschillende behoeften van de verschillende generaties. Zeker de nieuwe generatie focust minder op salaris dan op ontwikkeling en een goede werk/privé-balans. Als je medewerkers betrekt bij beslissingen, zoals via zelfroosteren en ‘shift bidding’, verhoog je hun betrokkenheid en tevredenheid. De binding met de organisatie wordt daar sterker van. Het concept waarbij medewerkers zelf hun rooster kunnen invullen binnen de kaders die de organisatie stelt biedt veel potentie om zowel de personeelsplanning als de voorspellingen voor de toekomst te verbeteren.”

Volgens Kant valt er veel winst te behalen met workforce management. Het is nu zaak de bewustwording daarover te vergroten. Daarbij moet vooral ook worden gekeken naar de praktijk in andere sectoren. “Ik heb recent nog een artikel geschreven over wat de logistiek kan leren van de zorg en andersom. In de logistiek werken ze met professionals en een logistieke baas; als die zegt ‘naar links’ gaat iedereen naar links. In de zorg is het meer een poldercultuur: veel praten met elkaar. Aan de andere kant zijn ze in de zorg veel verder met personeelsplanning en personeelstevredenheid. In de logistiek wordt het rooster gewoon gemaakt, geprint en opgehangen; zelfroosteren is daar nog niet aan de orde. In de zorg is dat al vanzelfsprekend. In de zorg werken veel parttimers, er is een wisselende vraag en er wordt meer op elkaar afgestemd. Maar in de logistiek heb je stiekem ook een wisselende vraag: de maandag is niet hetzelfde als de woensdag. Logistiek kan veel leren van de zorg. En andersom ook.”

"Ik verwacht dat de focus steeds meer zal verschuiven naar de kwaliteit van planningen, ondersteund door geavanceerde technologieën zoals AI."

Naast zelfroosteren ziet Kant mogelijkheden in het automatiseren van tijdrovende taken zoals administratie. “Ik verwacht dat de focus steeds meer zal verschuiven naar de kwaliteit van planningen, ondersteund door geavanceerde technologieën zoals AI. Workforce management moet een echt vakgebied worden, waarin slimme planningen worden gemaakt voor zowel de korte als de lange termijn.” Kant ziet veel potentieel in nieuwe technologieën en innovaties die het werk van medewerkers kunnen vergemakkelijken. “Veel medewerkers, zoals politieagenten en zorgverleners, besteden nog te veel tijd aan administratie. Technologieën zoals spraakherkenning, en het automatisch uitwerken van activiteiten en verslagen, kunnen helpen om deze administratietijd te verminderen. Medewerkers hebben dan meer tijd voor hun kerntaken.”

Daarnaast komt er steeds meer druk op bedrijven om duurzaam en verantwoord te ondernemen. “Goed personeelsbeleid draagt niet alleen bij aan interne tevredenheid, maar heeft ook een positief effect op het imago van een bedrijf,” besluit Kant. “Het is een integraal onderdeel van de toekomst van workforce management: duurzaam, efficiënt en mensgericht. Het is niet voor niets een onderdeel van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. En Decent Work for All is tevens het achtste van de Sustainable Development Goals.”