Data and AI in the Boardroom: Governance & Supervisie

Besluitvorming waar geen heldere visie aan ten grondslag ligt leidt tot waardevernietiging, is de vaste overtuiging van Spaan. Visie is in zijn ogen: het interpreteren van wat er om je heen gebeurt en dat incorporeren in de strategie van je bedrijf. “Hoe kijk je tegen de wereld aan en wat betekent dat voor jou als onderneming?” Het is, in alle complexiteit van de wereld van vandaag, nog steeds de kernopgave van bestuurders. De datastromen tussen de verschillende schakels in het businessnetwerk worden steeds groter. Bedrijven kunnen dus niet zonder een visie op de waarde van die data en de bijbehorende ‘productiestraat’, de algoritmen. Bij de besluitvorming over portfoliobeslissingen als investeringen, desinvesteringen en overnames wordt een cruciale rol gespeeld door de verdiencapaciteit van de betreffende assets (de basis voor de waardering).

Spaan geeft het voorbeeld van Microsoft, dat in 2016 LinkedIn kocht voor $ 26,2 miljard. “Op dat moment had LinkedIn 100 miljoen actieve gebruikers per maand. Microsoft heeft dus grofweg ca. $260 per maandelijks actieve gebruiker betaald. Was dat een redelijk bedrag? Een lastig te beantwoorden vraag. Maar wel een vraag die bestuurders vaker op tafel zullen krijgen, omdat in elke sector data en voorspelmodellen een steeds grotere rol spelen in value creation en value delivery.”

_________________________________________________________________________________________________

“Klanten hebben meer behoefte ontzorgd te worden.”

_________________________________________________________________________________________________

Informeren en inspireren

Leden van de raad van bestuur en de raad van commissarissen moeten een overkoepelende visie formuleren op data en AI, zegt Spaan. “Ze moeten op de hoogte zijn van de mogelijkheden op dat gebied, van de trends én de risico’s.” Het is belangrijk om als raad van bestuur outside-in te blijven denken, vindt hij. Het bestuur moet trends onderkennen en het belang ervan wegen voor de eigen onderneming. Vervolgens moet het keuzes maken en scenario’s bedenken voor het geval die keuzes fout blijken te zijn.

Het beoordelen van de relevantie van trends, en de snelheid waarmee die zich manifesteren, vergt een scherpe blik op de samenleving. “Wat je bijvoorbeeld in alle sectoren ziet is dat klanten meer behoefte hebben om ontzorgd te worden”, merkt Spaan. “Zakelijke afnemers en consumenten stellen steeds hogere eisen aan dienstverlening, omdat de technologie daar de mogelijkheden toe biedt. Bedrijven reageren daar op uiteenlopende manieren op. Netflix en Spotify bieden kijk- en luistersuggesties en gezondheidsapps leveren lifestyle-adviezen. Zo kun je ook adviezen geven voor het optimale gebruik van machines, op basis van benchmarkgegevens van connected assets.

Verder krijgen we een steeds omvangrijkere netwerkachtige structuur in de economie. Denk aan de opkomst van datagedreven supply chains, de trend naar regionale ketensamenwerking en digitalisering in de zorg. Bedrijven als het onze kunnen helpen om de kwaliteit en herkomst van data te beoordelen. Experts van buiten kunnen ook helpen bij het eerlijk en ethisch benutten van data in de waardeketen. Als ze een internationale scope hebben, een brede blik en praktische ervaring kunnen ze een bron van inspiratie zijn voor de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Ze kunnen bijvoorbeeld in boardsessies laten zien hoe de wereld verandert vanuit het dataperspectief. De board kan dat gebruiken bij het verder ontwikkelen van hun visie.”

Ongekende technologische mogelijkheden

De exceptioneel grote sprong in databeschikbaarheid en rekencapaciteit biedt ongekende nieuwe mogelijkheden. Volgens Spaan moeten bedrijven zich de vraag stellen welke gevolgen dat heeft voor hun verdienmodel. Ondernemingen moeten nadenken over hun eigen rol in hun ecosysteem:

• Wat heb je te bieden aan je afnemers en wie gaat ervoor betalen? En waarmee?
• Als iemand betaalt met data, wat doe je daar dan mee?
• Als je dienstverlening aanbiedt op basis van data en technologie, welke waarde lever je dan, en aan wie?
• Wat levert het op voor de gebruiker?

Dit kan ingewikkeld zijn – en daarom is sectorkennis, in combinatie met een frisse blik op verbeterpotentieel in convenience, experience en efficiency, onontbeerlijk in de besluitvorming. Technologie levert niets op als je niet weet voor wie je iets doet en hoe je het bij de afnemer brengt. Daar speelt het management een grote rol. Een manager kan best een technoloog zijn, maar het moet wel iemand zijn met oog voor de gebruikers.”

In R&D geeft technologische innovatie een handvat om erachter komen hoe een organisatie in behoeften kan voorzien en problemen kan oplossen. Het vereist een bredere blik om te zien wat ervoor nodig is om daarna op te schalen naar grootschalige productie. Spaan benadrukt daarbij wel dat er uiteindelijk visie nodig is om in te zien wat innovaties voor de onderneming betekenen en wanneer een innovatie geaccepteerd moet worden. “Sommige dingen hebben meer tijd nodig om ingeburgerd te raken, en soms moet je die tijd ook nemen. Er is sprake van technology push en demand pull. Aanbod schept ook vraag. Wat je kunt doen is ervoor zorgen dat de acceptatie snel groter wordt. Dat kan soms ook door omstandigheden. De lockdown geeft een enorme boost aan het bestellen van maaltijden en levensmiddelen aan huis. ‘De meest positieve voorspellingen voor online boodschappen zijn in drie maanden realiteit geworden, in plaats van vijf jaar.” (Bron: Michiel Muller, FD 25/9/20)

Netwerkorganisatie Uber kampt momenteel met de nodige hobbels. Er is echter wel degelijk behoefte aan een efficiënt mobiliteitssysteem om mensen van A naar B te brengen. Dus Uber laat niet los: aan hun visie is niet zo heel veel veranderd. Technologie maakt het mogelijk dat het systeem van transport verandert, alleen weet niemand precies in welke vorm en wanneer. Maar waar gemak, beleving en efficiëntie hand in hand gaan, verandert de keten.”

Cross-sectoraal inzicht

De raad van bestuur maakt het verschil als het gaat om de continuïteit van de onderneming, de portfolio van activiteiten van de onderneming, het investeren en de-investeren, en de samenstelling van het executive team. De raad van commissarissen zorgt voor een samenwerkend en competent team. Bij die taakverdeling hoort volgens Spaan ook een visie op informatietechnologie. “Je kunt niet van commissarissen verwachten dat ze heel diep in de technologie zelf duiken, dat is hun rol niet. Maar een commissaris moet wel weten welke ontwikkelingen er zijn op het gebied van dataverzameling en value delivery op basis van data. Hij of zij moet ook weten welke risico’s de inzet van informatietechnologie met zich meebrengt. Gewapend met die kennis moet een commissaris het gesprek aangaan met de raad van bestuur, en toezicht uitoefenen in de context van het ecosysteem waarin de onderneming opereert.”

Gebruikersgedrag en wet- en regelgeving over technologie kunnen per sector erg verschillen, maar cross-sectoraal inzicht is altijd waardevol, denkt Spaan. “Zo zou de gezondheidszorg bijvoorbeeld veel kunnen opsteken van online retail. Daar is al langer ervaring opgedaan met het inrichten van supplychainnetwerken met behulp van informatietechnologie, en met het totstandbrengen van customer engagement. De kennis van de retail is misschien niet een-op-een toepasbaar in de zorg, maar ik denk dat er veel lessen zijn te leren als je bereid bent om daar serieus naar te kijken. Partijen met kennis van data science kunnen ook hier een goede gesprekspartner zijn voor bestuurders en commissarissen in diverse sectoren. Dezelfde informatietechnologie wordt immers toegepast in heel verschillende branches.”