ORTEC: Op welke manier pak je een majeur veranderingsproces als digitale transformatie in de praktijk aan?

“Toen ik begon zaten er bij a.s.r. nog op drie verschillende plekken IT-disciplines. Die heb ik bij elkaar gebracht. Ik vind dat je – ten behoeve van de digitale beweging – digitale skills en IT op één plek met elkaar moet verbinden. Daar was aanvankelijk wat weerstand tegen, maar nu vindt iedereen dat de belangrijkste ‘enabler’ van de beweging. Onze bedrijfsonderdelen zelf zijn autonoom als het gaat over de verzekeringstechnische administraties. Dat wil je zo houden, want daardoor blijven ze wendbaar, agile en accountable. Maar de laag die bepaalt met welke applicatie we gaan chatten zit nu wel bij elkaar.”

ORTEC: Sommige verzekeraars zetten eerst experimenten op die min of meer buiten de eigen organisatie plaatsvinden en proberen ze bij succes vervolgens te implementeren in het bestaande bedrijf. Welke rol speelt innovatie bij de digitale strategie van a.s.r.?

“Wij hadden ook een apart team binnen Innovatie & Digitaal, gestart als een soort lab. Dat heeft in een bepaalde fase veel nut gehad omdat je meer openstaat voor nieuwigheden. In de vervolgfase accepteert een bedrijf niet automatisch dat al die leuke nieuwe ideeën ook op de managementagenda komen van onderdelen die al wat langer bestaan, robuuster zijn en vaak heel belangrijk zijn voor het bedrijfsresultaat. De afgelopen anderhalf jaar hebben we daarom gezegd: laten we nou over die bestaande onderdelen, het innovatiedeel en IT heen een gezamenlijke managementagenda formuleren met de hoofden van de diverse onderdelen. Laten we samen bepalen wat de stip op de horizon is, en van daaruit beredeneren wat er nodig is om daar te komen. Daar moet je even in investeren. Maar mijn ervaring is dat als je de agenda samen bepaalt, die ook wordt gedragen door iedereen.”

Zo is a.s.r. onder De Swart dus met alle neuzen dezelfde kant op van start gegaan met de digitaliseringsslag. “Er zijn uiteraard tegenvallers geweest. Op een gegeven moment werd het evident dat de juiste richting voor de producteigenaren niet altijd helder was als ze keuzes moesten maken. Daarom hebben we een aantal guiding principles opgesteld. ‘Winnen start met beginnen’ is er daar één van. Maar ook: ‘Geen felicitatie zonder klantvalidatie’. Want je kunt wel highfivend door de gang lopen omdat je de planning hebt gehaald, maar als je vervolgens met elkaar ontdekt dat geen klant wil gebruiken wat je hebt bedacht voegt het natuurlijk geen waarde toe. Wij testen alle nieuwe dingen die we maken op klanten. Het is voor de vakmannen dus even schakelen dat zij niet zelf hun vakmanschap goedkeuren, maar dat de klant bepaalt of het voorziet in een behoefte. Toch geeft het energie en nieuwe inzichten. Bijvoorbeeld dat je soms toekunt met veel minder tekst en/of handelingen.”

ORTEC: Digitalisering leidt er onder meer toe dat verzekeraars over veel meer en nauwkeuriger gegevens van hun klanten beschikken. In hoeverre speelt data-analyse een rol bij klantcontacten?

“Wij willen communiceren met de klant op een manier die het best bij hem past, onder het motto ‘High tech, high touch’. Voor veel verzekering-gerelateerde zaken geldt dat het fijn is als een klant die kan doen wanneer het hem uitkomt, net als bij bankieren of het doorgeven van de meterstand. Maar als het om iets impactvols als een zwaar auto-ongeluk of het kopen van een nieuw huis gaat, wil je toch een stem horen of een mens zien. We zoeken dus de ideale combinatie van menselijke interactie waar het waarde toevoegt, de touch, en waar dat geen waarde toevoegt richten we ons vooral op gebruiksgemak voor de klant, de tech. Als a.s.r. zijn we bijvoorbeeld bezig met ‘Ik denk vooruit’ (een nieuw platform dat pensioenklanten overzicht wil bieden van hun financiële mogelijkheden, met het oog op later, red.). In de loop van dit jaar komen er steeds meer data beschikbaar waarvan je als klant kunt beslissen of je die uploadt, om te zien of je een pensioengat hebt en wat je eraan zou kunnen doen. Wij hebben overigens niet de ambitie om persoonlijk financieel advies te geven, daar zijn tussenpersonen beter voor toegerust. We voelen wel de verantwoordelijkheid om informatie zo goed mogelijk te ontsluiten. Met overzicht krijg je inzicht; het uitzicht kun je dan samen met de financieel adviseur bepalen. Die heeft het totaalplaatje.”

“Op een gegeven moment werd het evident dat de juiste richting voor de producteigenaren niet altijd helder was als ze keuzes moesten maken. Daarom hebben we een aantal guiding principles opgesteld.”

De verzekeringsmaatschappij heeft zelf ook een gezondheidsapp in het leven geroepen, genaamd ‘a.s.r. Vitality’. “Heel eerlijk: ik was in het begin nogal sceptisch. Maar ik ben positief verrast. Mensen die de app hadden tijdens de lockdowns zijn aantoonbaar actiever gebleven dan de gemiddelde Nederlander. En meer dan 45.000 leden blijken de app ook echt bij te houden, om fitter te worden en saldo te sparen voor tussentijdse beloningen, zoals een cadeaukaart van Zalando of Bol.com.”

ORTEC: Een gevolg van het beschikken over meer klantdata is dat er meer werk kan worden gemaakt van preventie. Heeft het stimuleren van preventie ook consequenties voor het businessmodel van a.s.r.? Worden verzekeraars meer en meer risicomanagers?

“Ik zie inderdaad dat we meer oog hebben voor preventie. We moeten naar voren in de keten opschuiven; dat verwachten klanten ook. Klanten krijgen bijvoorbeeld meer behoefte aan duurzaam schadeherstel. De manier waarop de maatschappij naar risicobeheersing kijkt is aan trends onderhevig. We zijn vertrokken vanuit financieel risico: wat je niet zelf kunt dragen moet je delen. Nu worden we steeds meer aangesproken op het voorkomen of anders managen van risico’s. We werden altijd al uitgedaagd om het geld dat door klanten aan ons is toevertrouwd zo goed mogelijk te beleggen. Maar je ziet dat het ook daar verschuift naar wat wij kunnen doen als het gaat om vitaliteit, duurzame inzetbaarheid, zelfredzaamheid en impact aan de hand van de ESG-principes. Er wordt verwacht dat wij onze business daarop aanpassen. En dat vind ik terecht. Ik vind het eigenlijk zelfs heel tof dat dat aan ons gevraagd wordt. Daarmee worden wij ook aantrekkelijker in wat we doen, en daarmee kunnen we mensen aan ons binden.”

ORTEC: Kunstmatige intelligentie (AI) moet zo transparant mogelijk zijn. Een onnauwkeurigheid of bias in de algoritmes kan ongewenste bijeffecten hebben. Zo kunnen klanten geselecteerd worden op postcodes die geassocieerd worden met een ongezonde levensstijl. Hoe gaat a.s.r. met dit risico om?

“Dat is juist de kern van wat verzekeraars doen: verzekeren van risico’s die mensen individueel niet kunnen dragen. Wij geloven dat het belangrijk is om solidariteit onder verzekeringsproducten in stand te houden, terwijl dat tegelijkertijd niet op gespannen voet moet staan met individuen die dingen doen die de schadelast verminderen. De uitdaging is om een balans te vinden waarin we onverzekerbaarheid voorkomen, maar ook luisteren naar de behoeften van onze klanten. Wat AI betreft zit a.s.r. nog in de beginfase van hoe we met algoritmes om willen gaan. We willen die pas toepassen als we data van heel goede kwaliteit hebben en hebben nagedacht over inclusiviteit en exclusiviteit. We willen niet onbedoeld risico’s insluiten of mensen uitsluiten.”

Op dit moment worden data-sciencemodellen nog voornamelijk gebouwd voor analysedoeleinden. De huidige modellen die a.s.r. gebruikt hebben weinig directe consequenties voor de klanten, maar bieden wel extra inzicht in het proces en de manier waarop a.s.r. betere service kan leveren. De Swart ziet daarom zeker mogelijkheden voor AI. “Het heeft op termijn toegevoegde waarde voor a.s.r. als verzekeraar. Maar het is wel belangrijk dat we de gebruikte modellen en de inzichten die ze opleveren goed kunnen verklaren. Dat vergroot het draagvlak in de organisatie. Wij willen heel graag voorspelbaar zijn en op de lange termijn bedienen. Niet op kleine dingen focussen, maar op de totale curve. Maar wel adaptief blijven. Zo voorkomen parkeersensoren op auto’s heel veel schade. Als we dat effect lang genoeg zien, kunnen we die vermindering van de schadelast teruggeven aan onze klanten via de premie. En dat doen we dan ook.”

“Het is belangrijk dat we de gebruikte modellen en de inzichten die ze opleveren goed kunnen verklaren. Dat vergroot het draagvlak in de organisatie.”

Over de geïnterviewde

Ingrid de Swart is COO/CTO en lid van de raad van bestuur van a.s.r. Haar portefeuille omvat IT&C, Klantbeleving & Digitaal, Leven & Pensioenen, AOV, Schade, Uitvaart, Hypotheken, Zorg, Ditzo en Distributie

Ingrid de Swart maakte van 2017 tot 2019 deel uit van de directie van Aegon Nederland als COO Retail en was onder meer verantwoordelijk voor het digitaliseringsprogramma. Daarvoor was zij van 2001 tot 2017 werkzaam bij Delta Lloyd in verschillende management- en directiefuncties. Van 2009 tot 2013 was zij CEO van ABN AMRO Verzekeringen en daarna Voorzitter van de commerciële divisie van Delta Lloyd. Van 2014 tot 2017 was Ingrid de Swart lid van de Raad van Bestuur van Delta Lloyd. In die rol was Ingrid de Swart onder meer verantwoordelijk voor IT, digitalisering en innovatie.

Dit interview is afgenomen door Arjan Gras, Interviewer.