Technologie vooruit bewegen: een interview met de CFO van ASML

Roger Dassen verruilde tweeënhalf jaar geleden Deloitte voor ASML. “Tijdens mijn sollicitatiegesprek zei Peter Wennink (ceo van ASML, red.): “Als wij vliegtuigen zouden bouwen zouden ze bij bosjes uit de lucht vallen.” Met andere woorden: in die industrie zou onze risk/reward proposition niet werken. Daar zouden wij onze producten eerst tot in den treure moeten perfectioneren, en dan gaat innovatie dus veel minder snel. Het leereffect ontstaat doordat een machine daadwerkelijk bij klanten draait: dát zorgt voor de versnelling.”

Leiderschap heruitvinden

“Ik houd van innovatieve bedrijven en van bedrijven met een missie. En ik vind wiskunde en techniek heel leuk. Dat moet ook wel bij ASML. In boardmeetings kunnen wij oeverloze discussies hebben over een enkel onderdeel. Dat komt doordat er van de honderdduizend onderdelen die in een machine zitten er maar eentje hoeft te haperen om een machine van 100 miljoen euro in de soep te laten lopen.” De steile leercurve die hij bij zijn aantreden als bestuurder werd gedwongen te doorlopen, was voor hem juist een van de voordelen van zijn nieuwe functie. “Professional services kende ik van haver tot gort. Mijn leiderschap was voor een deel gebaseerd op die expertise. Dat stuk viel bij ASML van de ene op de andere dag weg. Want ik zal nooit expert worden in het hart van de techniek van ASML. Ik wil het begrijpen, maar ik ga natuurlijk nooit beter weten hoe een machine draait dan 20.000 ingenieurs. Dat moet je accepteren. Je moet er wel alles aan doen om basiskennis te vergaren, anders kun je bij ASML niet functioneren als cfo.” Daarnaast heeft Dassen de eerste tijd voornamelijk zijn oor te luisteren gelegd: “De meeste mensen zijn hier al heel lang in dienst. Ze hebben ervaren dat hun manier van werken verdraaid succesvol is. Ik was altijd gewend om binnen een paar uur hypotheses klaar te hebben staan en die voorzichtig te gaan toetsen. Bij ASML heb ik drie maanden lang mijn kaken op elkaar gehouden en vooral veel opgezogen. Op grond daarvan heb ik uiteindelijk suggesties voor verbetering gedaan.”

"ASML heeft doorgezet waar anderen de handdoek in de ring zouden gooien."

Kritische succesfactoren

Wat veroorzaakt dat succes van ASML precies, volgens Dassen? “Vergeleken met andere organisaties van soortgelijke omvang is het een apolitieke organisatie. Discussies kunnen hier bikkelhard zijn, maar zijn altijd op niveau en gaan puur over de inhoud. Ze worden nooit op de persoon gespeeld. Het is een cultuur die ervoor zorgt dat er niets onbesproken blijft. ASML kent verschillende values met een ‘C’. ‘Challenge’ is er daar een van, elkaar echt uitdagen dus. Maar ook ‘Care’ en ‘Collaborate’. Daarnaast is de risicobereidheid bij ASML groot en het doorzettingsvermogen ongekend. In 2000 was ik externe accountant van ASML: toen werd er al over Extreme Ultraviolet Lithography (EUV) gesproken. In de tussentijd is EUV al zeker tien keer doodverklaard, in 2015 nog. ASML heeft doorgezet waar anderen de handdoek in de ring zouden gooien en heeft in 2017 en 2018 resultaat geboekt, na vijftien jaar serieus investeren en ploeteren. Die volhardendheid en de aandacht voor content maken het een uniek bedrijf, waar knappe koppen elkaar vinden. Het straalt ook uit dat het totaal gecommitteerd is om problemen op te lossen. Dan krijg je de gunfactor. In de eerste EUV-machines zaten nog heel wat kinderziektes, maar klanten wisten dat onze techneuten alles op alles zouden zetten om die te verhelpen. Die toewijding aan de klant is zo duidelijk dat je het krediet krijgt om bold moves te doen. Als de potentiële reward van wat je doet maar opweegt tegen het foutenrisico is dat prima. Je moet in een omgeving zitten waarin wordt geaccepteerd dat er fouten worden gemaakt, en waarin men voelt dat de leverancier er vol voor gaat om die fouten op te lossen.” De machines van ASML produceren een ongelooflijke hoeveelheid data. Het bedrijf probeert die zo goed mogelijk te interpreteren en er in toenemende mate voorspellingen uit te destilleren, om eerder gewaarschuwd te zijn als er problemen ontstaan bij een machine. Dassen: “Data science gebruiken we in de ondersteunende business, onder meer om financiële beslissingen te nemen, maar ook steeds meer in ons core product. Bijvoorbeeld om de inregeling van machines continu goed te houden.”

“Wij geloven dat de samenleving per saldo beter kan worden als een brede laag toegang heeft tot technologie.”

Strategie, purpose, duurzaamheid

De strategie van ASML staat verwoord in een road map. Die road map wordt zo goed mogelijk afgestemd op de activiteiten van de klanten. “Bij de meeste klanten weten we redelijk goed waar ze over tien jaar staan. De komende tijd zullen wij ons blijven wijden aan lithografie. We zullen niet over twee jaar plotseling scheerapparaten of zonnepanelen gaan bouwen. Iedereen is gefocust op holistic lithography. De purpose van ASML is om technologie zo breed mogelijk toepasbaar te maken. Technologie kan ten goede en ten kwade worden gebruikt, benadrukt Dassen, “maar wij geloven dat de samenleving per saldo beter kan worden als een brede laag toegang heeft tot technologie. Duurzaamheid is daar een mooi voorbeeld van. Het is wel wat dubbel. ASML draagt bij aan het verminderen van CO2-uitstoot door chips te maken die energie-efficiënter zijn. Datacenters zijn grootgebruikers van fossiele brandstoffen, dus het energie-efficiënter maken van dataverwerking en -opslag draagt bij aan het verkleinen van de carbon footprint. Tegelijkertijd verbruiken onze eigen machines behoorlijk wat energie. Daar hebben we nog een weg te gaan. We zijn daar niet blind voor en we hebben inmiddels ook harde targets afgesproken.” Om de eigen footprint te verkleinen is het bedrijf efficiënter gaan werken en heeft het onder meer een waste-programma opgezet. “We zijn ook bezig met onze grotere toeleveranciers. Om ons energiegebruik te vergroenen investeren we in windmolen- en zonneparken hier in de buurt.”

“Het gaat om de helden die je viert en het gedrag dat je beloont.”

Cultuur tegen verkokering

Op de vraag of de toewijding aan het eigen vakgebied soms verkokering in de hand werkt, waardoor de eigen manier van werken automatisch wordt gezien als de enige juiste manier, antwoord Dassen bevestigend. “Daar ben ik ten diepste van overtuigd. Als organisatie wil je een omgeving creëren waarin mensen gestimuleerd worden om verkokering tegen te gaan en zichzelf iedere keer weer opnieuw uit te vinden. Dat komt niet vanzelf. Zeker in een omgeving die enige vorm van regulering heeft worden professionals gedrild om binnen bepaalde kaders te opereren. Mensen hebben ruimte, veiligheid en een incentive nodig om zichzelf opnieuw uit te vinden. Een professional ontleent zijn of haar waarde vaak aan specifieke kennis. Die kennis delen kan ingewikkeld zijn. Ook daar moet je als organisatie op sturen: dat het wordt gewaardeerd als je kennis deelt. En dat het quid pro quo is. Mensen gaan met de kennis die jij hebt gedeeld aan de slag om een product nog beter te maken en vervolgens iets terug te geven. Dat is een andere C-value van ASML: ‘Collaborate’. Het is een virtuous circle die je wilt creëren. Het gaat om de helden die je viert en het gedrag dat je beloont.” Dassen doelt op de helden die hun hand uitsteken en gevraagd en ongevraagd hun kennis met anderen delen omdat het product van iemand anders er beter van wordt. “Dat beloon je vervolgens, niet alleen in financiële zin maar ook qua communicatie. Zodat mensen zien dat dit het gedrag is dat je verder helpt.”

“Wij gaan nooit meer terug naar de oude manier van werken.”

Ononderbroken service

ASML is het begin van de covidcrisis opvallend goed doorgekomen. Niet zonder enige inspanning, uiteraard. Er speelden drie dingen, licht de cfo toe. “We moesten zicht krijgen op toeleveranciers en hun achterliggende supply chain, om te kijken waar mogelijke complicaties zouden ontstaan. Dat was een flinke data-oefening. Onze eigen productiecapaciteit moest ook overeind worden gehouden. En, het lastigst: de service bij klanten moest doorgaan. Voorheen werd er bij problemen een blik experts opengetrokken en op het vliegtuig gezet. Dat ging dus niet meer. Daarom zijn we 3D-technologie gaan gebruiken om klanten te ondersteunen.” Lokale mensen stonden in directe verbinding met experts in Veldhoven of San Diego die Microsoft Hololens gebruikten om zaken uit te leggen. Daardoor is de service aan klanten eigenlijk ononderbroken doorgegaan, vertelt Dassen. “Je hebt dus zo’n crisis nodig om iets in te voeren wat we al een tijdje van plan waren, maar wat er niet van kwam – omdat het niet hoog genoeg op de prioriteitenlijst stond of omdat klanten ons geen wifi-access wilden geven. Wij gaan nooit meer terug naar de oude manier van werken. Deze technologie ter ondersteuning van het oplossen van vraagstukken bij klanten is een blijvertje. Klanten hebben ervaren dat de service niet alleen ononderbroken doorging, maar ook sneller was dan vroeger. Voorheen moesten ze twee dagen wachten tot de techneut uit Veldhoven ter plekke was. En een machine die twee dagen stilstaat kost veel geld. Nu is de expert er on demand.”

_________________________________________________________________________________________________

Over de auteur

Roger Dassen is CFO en Executive Vice President bij ASML. Dassen is tevens professor auditing aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en toezichthouder bij De Nederlandsche Bank en het Maastricht UMC+. Hij heeft een Master in Economics and Business Administration, alsmede een PhD in Business and Economics van Maastricht University.

Dit interview is afgenomen door Frans van Helden, Managing Director ORTEC Data Science en Consulting, en Arjan Gras, Interviewer.