“Capaciteitsmanagement is 30% sturen op data, en 70% cultuur. Het is vooral omdenken”, zegt Peters. “Het ene moment heeft Longgeneeskunde meer bedden nodig, het andere moment Oncologie. Daarom kennen we hier bijvoorbeeld maatjesafdelingen. Als de ene afdeling vol ligt, is er een zogeheten ‘overloopafdeling’ waar ook kennis en kunde van het specialisme aanwezig is. Hierdoor heeft de afdeling Orthopedie, waar vorig jaar nog patiënten lagen vanuit twaalf verschillende specialismen, nu nog maar drie verschillende specialismen liggen. Dit soort interventies maakt het vak voor verpleegkundigen aantrekkelijker.”

Nieuwe afdeling opzetten

Peters is van origine registeraccountant. Na tien jaar bij KPMG te hebben gewerkt maakte ze de overstap naar de zorg, als manager business control in het Zuyderland Medisch Centrum. “Daar kreeg ik, samen met een collega die technische bedrijfskunde had gestudeerd, het idee: we moeten beter kunnen voorspellen wat er gebeurt in dit huis. Dat zijn we in Excel-modellen gaan testen. We konden toen al goed voorspellen wat de spoedstroom deed, en zien wat onze eigen invloed was via het electieve programma (planbare zorg wordt ook wel ‘electieve zorg’ genoemd – red.). De spoedstroom had per dag maar kleine afwijkingen, en het electieve programma kende juist grote pieken en dalen.” Sindsdien krijgt Peters naar eigen zeggen dagelijks de bevestiging dat de zorg enorm voorspelbaar is. “Een ziekenhuis is ook gewoon een bedrijf waar bepaalde processen samenkomen. Het zijn wel complexe processen. Maar ik kreeg daar het vertrouwen dat je in een ziekenhuis heel goed op data kunt sturen.”

“Als je het verschil wilt maken, moet je serieus genomen worden. Het gaat hier niet om vrijblijvende adviezen.”

Het bewijs leveren Peters en haar team Integraal Capaciteitsmanagement nu bij het MUMC+. In 2018 werd haar gevraagd om deze nieuwe afdeling op te tuigen. Na een aantal goede gesprekken met onder meer de CFO kon ze van start: “Uiteindelijk heeft capaciteitsmanagement invloed op de bedrijfsvoering en op de euro’s.” Op basis van haar eerdere ervaringen had Peters wel een paar harde voorwaarden. Eén daarvan was de positionering van de afdeling binnen het MUMC+: “Als je het verschil wilt maken, moet je serieus genomen worden. Het gaat hier niet om vrijblijvende adviezen, maar om besluiten die we met elkaar nemen. Ik leg rechtstreeks verantwoording af aan de raad van bestuur.”

Sturen op ontslagdatum

Een andere voorwaarde voor succes is de beschikbaarheid van goede data en de mogelijkheid om met die data mee te bewegen, stelt Peters. “Wij zijn een jaar bezig geweest om data te valideren, maar nu vertrouwt men die hier ook. En je moet een portie geduld hebben: je moet snappen waarom een zorgprofessional soms de hakken in het zand zet. Capaciteitsmanagement wordt vaak beschouwd als een bezuinigingsoperatie, maar dat is het absoluut niet. We hebben de mensen die hier werken allemaal hard nodig; er gaat niemand ontslagen worden. We moeten alleen op een andere manier samenwerken, capaciteit met elkaar delen. Dat inzicht is er nu.”

“Op basis van drie jaar aan historische data kunnen we de spoedstroom met bijna 95% nauwkeurigheid voorspellen.”

Bij dat inzicht heeft de covidpandemie een handje geholpen, aldus Peters. “Ons voornemen was om te starten met de kliniek, want daar lag de grootste bottleneck. Het plan lag klaar – en toen brak er in China een virus uit.” Toch is er tijdens die eerste coronaperiode in het MUMC+ doorgepakt: het capaciteitsmanagementteam (inmiddels 9 mensen) werd fors uitgebreid. “We moesten allerlei scenario’s uitwerken om de kritieke reguliere zorg in de lucht te houden, maar ook voor longartsen en internisten die covidpatiënten op moesten vangen. Dat is het keerpunt geweest waarop iedereen besefte dat integraal capaciteitsmanagement ook gaat om het faciliteren van zorgprofessionals. Tegelijkertijd voerden we in de kliniek, afdeling voor afdeling, het project ‘sturen op voorlopige ontslagdatum’ uit. “Dat heeft heel erg geholpen op de verpleegafdelingen, maar ook op de IC en de OK”, aldus Peters. “Het geeft rust, er hoeven minder brandjes geblust te worden, je bent beter voorbereid op wat komen gaat. We zijn gaan forecasten: wat betekent de toestroom van patiënten van de Spoedeisende Eerste Hulp voor de beddencapaciteit? Als je weet wat je aan spoed kunt verwachten, weet je ook wat je electief kunt plannen. Dat heeft weer zijn weerslag op de OK. Op basis van drie jaar aan historische data kunnen we de spoedstroom met bijna 95% nauwkeurigheid voorspellen. Gaat er sneeuw vallen, dan rekent het algoritme met de weersvoorspelling: er komen meer botbreuken, dus heeft orthopedie meer ruimte nodig.”

Bij het MUMC+ wordt gewerkt met zelfroosteren. Recent is er op de verpleegafdelingen een project begonnen met evidence-based staffing, vertelt Peters. “Daarmee wordt twee weken van tevoren gekeken naar de aanwezigheid van patiënten in relatie tot de zorgvraag. Er wordt gemeten hoeveel handjes er nodig zijn om die vraag aan te kunnen. Op sommige afdelingen is het op maandag heel rustig en op vrijdag heel druk: dan kun je beter een extra dienst op vrijdag plannen. Dit helpt afdelingen om slimmer te roosteren en zo de werkdruk omlaag te krijgen. Het komt ook de patiëntenzorg, kwaliteit en veiligheid ten goede.”

Samen met ORTEC onderzoekt Peters ook of er nieuwe mogelijkheden ontwikkeld kunnen worden: “Wij laden de data van ORTEC dagelijks in onze tooling, om te kunnen monitoren hoe het rooster zich verhoudt tot de aanwezige patiënten. Maar we willen kaders gaan meegeven voor het zelfroosteren. Waar we bijvoorbeeld tegenaan lopen is dat iemand met twintig jaar ervaring in de zorg een nachtdienst kan ruilen met iemand met een jaar ervaring. In de nacht zijn er vaak maar twee verpleegkundigen op de afdeling. Als die allebei maar weinig ervaring hebben, weten ze soms niet hoe ze met ad hoc-situaties moeten omgaan en voelen ze zich mogelijk niet veilig. Dus wij zouden het liefst zien dat ORTEC verschillende groepen onderscheidt waarbinnen men kan ruilen: 0-1 jaar ervaring, 1-3 jaar en 3-20 jaar. Het zijn elementen waarmee je nog beter de kwaliteit van de zorg kunt borgen en waarmee je rust onder het personeel creëert. We zijn met elkaar aan het pionieren hoe ORTEC ons daarin kan faciliteren.”

Momenteel werkt het Maastrichtse capaciteitsmanagementteam hard aan een ‘grondrooster’ voor de eerste acht van de meer dan twintig poliklinieken. “Daarnaast zijn we bezig om de OK-planning een centraler karakter te geven, om iets meer regie over het proces te krijgen. Sinds oktober 2022 werken we met flexibele operatiekamers. We hebben hier 20 OK’s; sinds de pandemie zijn er daar nog 16 van open. In die 16 OK’s zitten we inmiddels weer op pre-covidschema, en alles wat we meer kunnen bemensen geven we flexibel uit. Nu zitten we op 17 OK’s, en binnenkort op 18. Dat werkt: we hebben al de helft van de inhaalzorg die we moeten leveren weten weg te werken. We hebben in totaal een jaar nodig om terug te komen op het niveau van de pre-covidwachtlijsten. Onze OK’s zijn nu voor 85% effectief gevuld. We doen gemiddeld 10% meer aan ‘productie’ dan vóór covid.” Dat alles is in het land niet onopgemerkt gebleven: het MUMC+ wordt frequent benaderd door andere organisaties met de vraag om te vertellen hoe je capaciteitsmanagement aanpakt. Peters: “Er zijn natuurlijk collega’s in andere ziekenhuizen die weten wat voor effect het bij ons heeft. Volgende week komen er zelfs collega’s uit Duitsland langs. Maar er zijn ook raden van bestuur die het nog niet zien. Integraal capaciteitsmanagement zou in de zorg nog veel meer kunnen worden benut. Je kunt er namelijk zó veel mee bereiken.”