Medisch Spectrum Twente zet roosteren in als strategisch instrument voor grip op werk

Roosteren als strategisch speerpunt

Volgens Kustermans is roosteren geen bijzaak, maar een van de drie strategische speerpunten van MST. De drie strategische speerpunten van MST zijn: betere zorguitkomsten, meer werkplezier en grip op werk voor medewerkers, en het waarborgen van betaalbaarheid en voorspelbaarheid van zorg.

“We willen dat collega’s elke dag ervaren dat we grip op werk serieus nemen. Het gaat niet alleen om een rooster op papier, maar om de vraag of mensen in hun werk merken dat het beter gaat.”

De vernieuwingsaanpak van MST staat of valt met drie pijlers: integraliteit, ervaringsgericht verbeteren en ontwikkelingsgerichtheid. Kustermans legt uit dat techniek en kaders belangrijk zijn, maar zonder aandacht voor gedrag en samenwerking nergens landen. Daarom werkt MST altijd vanuit integraliteit: de manier van werken, de systemen, regels en cultuur worden in samenhang bekeken.

Daarnaast kiest het ziekenhuis voor leren in de praktijk. In plaats van dikke rapporten of beleidsnota’s draait het om concrete stappen in het werk. “Perfect bestaat niet aan het begin”, aldus Kustermans. “We zorgen dat volgende week beter is dan deze week.”

De derde pijler is ontwikkelingsgerichtheid. Teams krijgen ondersteuning die aansluit bij hun fase en behoefte: coaching, uitleg of extra training in roostervakmanschap. “Zo bouw je (zelf)vertrouwen op”, zegt Kustermans.

Eigenaarschap en vakmanschap

Op de verpleegafdelingen vertaalt die filosofie zich in meer team-eigenaarschap. Waar medewerkers vroeger hun wensen doorgaven aan een planner, nemen teams nu zelf verantwoordelijkheid. Het resultaat is dat niet alleen het rooster sluit, maar dat het ook werkbaar blijft voor iedereen.

Medewerkers maken gebruik van ORTEC’s self-service tools om diensten in te vullen, te ruilen of verlof aan te vragen. Daardoor is het aantal mensen dat zich ‘een beetje’ met planning bezighield, teruggebracht van zo’n 300 naar circa 50. “Je plant, of je plant niet. Dat geeft helderheid”, aldus Kustermans.

Daarnaast is een actieve community van planners ontstaan die opleidingen volgt en ervaringen uitwisselt. Een vast supportteam ondersteunt waar nodig, zodat teams niet verdwalen in regels en systemen. Volgens Kustermans gaat het erom het mensen zo makkelijk mogelijk te maken om goed te doen wat goed is.

De impact is merkbaar. Teams voelen zich meer betrokken en roosters zijn voorspelbaarder. MST zag bovendien het aantal schendingen van de Arbeidstijdenwet en cao teruglopen met tientallen procenten en registreerde een dalend ziekteverzuim. Zo daalden de schendingen van de Arbeidstijdenwet bij arts-assistenten met ruim 15%. Het ziekteverzuim in verpleegafdelingen liet een meetbare daling van ongeveer 2% zien. Ook bedrijfskundig is er winst: minder bedden hoeven tijdelijk gesloten te worden, omdat de planning beter aansluit bij de vraag.

Poliklinieken: plannen vanuit zorgdoelen

Bij de poliklinieken lag de uitdaging vooral in de uitgangspunten. “We planden jarenlang vanuit artsbeschikbaarheid. Dat levert wachtlijsten op, want de keten klopt niet”, zegt Kustermans.

MST draait dit nu om. Het vertrekpunt is de gecontracteerde zorg en de beschikbare ketencapaciteit. Eerst wordt berekend hoeveel consulten en behandelingen nodig zijn om aan de zorgvraag te voldoen, daarna volgt de planning van mensen en ruimtes.

Volgens Kustermans begint integreren met gemeenschappelijkheid. “Als de één cyclisch werkt en de ander ad hoc, krijg je frictie. Met vaste patronen wordt het voorspelbaarder en makkelijker om bij te sturen.”

Deze aanpak werpt vruchten af: de eerste vakgroepen hebben inmiddels hun roosters op orde. Dat zorgt voor een betere afstemming tussen poli’s en operatiekamers. Voor patiënten betekent dit kortere wachttijden en duidelijkere afspraken.

Democratiseren, integreren en versimpelen

Kustermans vat de bredere filosofie samen. Democratiseren betekent dat medewerkers meer invloed krijgen op hun werk en roosters. Integreren betekent dat MST de hele keten betrekt: van poli tot operatiekamer en van arts tot verpleegkundige. Versimpelen betekent dat het ziekenhuis afscheid neemt van ruis en overbodige complexiteit, zoals talloze Excel-varianten of checklists die ooit nuttig leken maar nu vooral vertragen.

Volgens Kustermans komt het erop neer dat MST roosteren dichter bij de dagelijkse praktijk brengt. Het gaat niet alleen om regels en systemen, maar om de ervaring van medewerkers. “De vraag is: merken mensen in hun werk dat het beter gaat? Dáár gaat het ons om.”

Leren van data én van mensen

Wat de aanpak van MST bijzonder maakt, is dat cijfers en ervaringen naast elkaar worden gezet. Medewerkers vullen enquêtes in over voorspelbaarheid, betrokkenheid en werk-privébalans, terwijl managers kijken naar benutting, verzuim en het aantal schendingen van arbeidstijden. “Data vertellen ons waar we staan, maar de beleving van medewerkers bepaalt of we de goede kant op gaan”, zegt Kustermans. “Je hebt beide nodig. Alleen sturen op cijfers is te smal, alleen luisteren naar gevoel te vaag.”

 Als meetinstrument gebruikt MST een variant op de Net Promoter Score (NPS). De NPS geeft aan in hoeverre je een organisatie aanbeveelt aan anderen. Bij MST worden er enquêtes gehouden voor en na de implementatie, met daarin een flink aantal vragen over je rooster, het roosterproces, je werk en de samenwerking. Het percentage op de antwoorden ‘soms’ en ‘niet’ worden afgetrokken van het percentage op de antwoorden ‘altijd’ en ‘vaak’, resulterend in een Net Rooster Score (NRS).

Waar veel ziekenhuizen vooral sturen op harde data zoals roosterverschillen, productieve uren en verzuimcijfers, voegt de NPS een waardevolle belevingsdimensie toe: het laat zien hoe medewerkers de veranderingen daadwerkelijk ervaren. Daarmee ontstaat een zuiver en volledig beeld, omdat zowel de objectieve resultaten als de subjectieve werkbeleving worden meegenomen.

De score is de afgelopen periode bovendien duidelijk verbeterd: van gemiddeld 56 naar 66. Dat is een stevige stijging die laat zien dat medewerkers niet alleen de cijfers terugzien in hun rooster, maar de verbeteringen ook echt voelen in hun dagelijkse werk.

De Bruijn vult aan dat de combinatie van objectieve data en subjectieve ervaringen de geloofwaardigheid vergroot. “We kunnen laten zien dat de productieve uren niet dalen en dat roosters beter voldoen aan de regels. Maar de doorslag geeft dat arts-assistenten meer plezier in hun werk ervaren. Dat maakt het verschil.”

Samenwerking in de regio

De veranderingen binnen MST blijven niet beperkt tot het eigen ziekenhuis. In de regio Twente vindt het ziekenhuis steeds meer de samenwerking met partners in de keten om roosters en capaciteitsplanning beter op elkaar af te stemmen. Dat gebeurt onder meer met andere ziekenhuizen, huisartsen, verpleeghuizen, verzorgingshuizen en thuiszorg (VVT) en regionale opleidingsorganisaties.

Volgens Kustermans is dat cruciaal: “Een patiënt doorloopt vaak meerdere schakels in de zorgketen. Als de planning bij ons klopt maar elders niet, dan verliezen we alsnog voorspelbaarheid. Daarom trekken we steeds vaker samen op. Regionale samenwerking helpt om capaciteit niet alleen lokaal maar ook ketenbreed beter te benutten.”

De rol van ORTEC

De presentatie van Kustermans en De Bruijn vond niet toevallig plaats tijdens de ORTEC Health Klantendag. MST maakt gebruik van workforce management-oplossingen van ORTEC.

Kustermans benadrukt dat de tools noodzakelijk zijn, maar niet voldoende. Het gaat erom hoe ze worden gebruikt om gedrag en samenwerking te veranderen. Belangrijk is wel dat de tools flexibel kunnen meebewegen met de wensen van medewerkers en management als daarom wordt gevraagd.

De samenwerking laat zien hoe technologie en verandermanagement elkaar versterken: ORTEC levert de slimme software, MST laat zien hoe je door er een nieuwe manier van werken, cultuur en opleiding mee te verbinden een prettige werkplek behoudt voor alle medewerkers en bedrijfsmatig aansprekende resultaten boekt.

Relevantie voor andere ziekenhuizen

Voor andere ziekenhuizen is dit relevant omdat MST laat zien dat roosteren meer is dan het sluiten van roosters. Door het strategisch te koppelen aan werkplezier, zorgdoelen en ketenafstemming ontstaan resultaten die medewerkers én patiënten direct ervaren. Het is een aanpak die schaalbaar is en laat zien hoe data, cultuur en technologie samen het verschil maken.