“Een half jaar vooruit krijg je meer geregeld dan vandaag voor morgen”

Voor Jeroen van Zanten, manager van het Centraal Planbureau bij Argos Zorggroep, werd al snel duidelijk dat verlofplanning meer is dan een technisch vraagstuk. Hij zag hoe beslissingen jarenlang vooral op gevoel werden genomen. “Er werd niet verder vooruit gedacht dan een of twee maanden. Als iemand verlof wilde, werd dat eigenlijk bijna altijd goedgekeurd.” Dat leek medewerkers tegemoet te komen, maar had onbedoelde gevolgen, legt hij uit.

In de praktijk ontstonden daardoor scheve situaties. “Op sommige afdelingen was iedereen met verlof en op andere afdelingen niemand.” Omdat uitwisseling tussen teams niet vanzelfsprekend was, volgde vaak extra inzet van externe medewerkers. “Terwijl dat eigenlijk niet nodig was als je het organisatie breed bekijkt.”

Met ORTEC Leave Planning veranderde dat perspectief. Verlof wordt nu niet meer los beoordeeld, maar altijd in samenhang met de bezetting binnen afdelingen en tussen afdelingen. Van Zanten merkt dat dit voor rust zorgt. “Iedereen weet waarvoor gekozen is en kent ook de gevolgen van die keuzes. Dan is het geen verrassing meer.” Dat geldt ook wanneer een aanvraag wordt afgewezen, benadrukt hij.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Die transparantie leidde volgens Van Zanten tot een duidelijke cultuurverandering. Waar verlof vroeger vooral een individuele of afdelingskwestie was, is het nu een gezamenlijke verantwoordelijkheid geworden. “Mensen zijn veel meer bereid om te schuiven in wensen als je verder vooruitkijkt. Een half jaar vooruit krijg je nu eenmaal meer geregeld dan vandaag voor morgen.”

Het gesprek binnen teams veranderde daardoor zichtbaar, ziet hij. Medewerkers gingen eerder met elkaar om tafel om vakanties af te stemmen. Niet omdat het werd opgelegd, maar omdat inzicht gaf in wat haalbaar is. “Als mensen begrijpen waarom iets niet kan en zien welke alternatieven er zijn, ontstaat er veel meer bereidheid om mee te denken.” Dat versterkt volgens hem de intrinsieke motivatie.

Een voorbeeld uit de praktijk maakte die verandering voor veel leidinggevenden tastbaar. Tijdens de kerstperiode kwam een manager met het verzoek om één medewerker extra vrij te geven. “Die medewerker kon het echt goed gebruiken.” Maar toen Van Zanten samen met de manager de verlofanalyse bekeek, werd het effect meteen duidelijk. “Met die ene beslissing maak je misschien één medewerker gelukkig, maar twintig anderen juist ongelukkig door extra druk op de bezetting.”

Het gesprek kreeg daardoor een andere lading. Niet vanuit regels, maar vanuit verantwoordelijkheid. “Aan jou de keuze. Dit zijn de gevolgen.” Daarmee werd volgens Van Zanten zichtbaar dat elke verlofbeslissing impact heeft op collega’s, bewoners en de kwaliteit van zorg.

Beter inzicht

Het vooruitkijken levert bovendien nieuwe mogelijkheden op, zegt Van Zanten. “Soms is verlof op de eigen afdeling lastig, maar als medewerkers bereid zijn ook op andere afdelingen te werken, ontstaat er toch ruimte. Dat vraagt flexibiliteit, maar biedt medewerkers ook perspectief.”

Argos stuurt daarbij bewust op een duidelijke verdeling tussen vooruitplannen en bijsturen. Ongeveer tachtig procent van het verlof wordt op de lange termijn gepland, terwijl maximaal twintig procent beschikbaar blijft voor korte termijn wijzigingen. Die aanpak voorkomt voortdurend improviseren en geeft planners en teams meer rust.