Bij een veranderend businessmodel hoort ook een verandering in bedrijfscultuur. Veel organisaties begrijpen dat er iets in die richting moet gebeuren, maar wat dat dan precies zou moeten zijn laat zich al veel moeilijker omschrijven. Ze schuiven dit onderdeel van de transformatie dan ook het snelst opzij. “Begrijpelijk”, zegt Rianne Langenberg, “want het is het ingewikkeldste deel. Het gaat namelijk niet alleen om de digitale cultuur. Om in een digitale omgeving op de juiste manier met elkaar te blijven samenwerken moet de hele bedrijfscultuur tegen het licht worden gehouden. Een board kan daar veel invloed op uitoefenen. Sachs en Kundu hebben vijf thema’s geïdentificeerd die van belang zijn bij de digitale transformatie. Dat zijn bij uitstek board-thema’s. De board moet de verandering aansturen én het goede voorbeeld geven. Ook de board moet experimenteren en transparant zijn over de eigen manier van werken, en juist de board moet de purpose op een rijtje hebben en praten over doelen.”

1. Van winst naar doel

Het eerste thema behelst de beweging van het traditionele winstgericht denken naar doelgericht denken. Winst is daarbij niet langer het enige doel, zegt Rianne. “Waar bestuurders van oudsher veel focus hebben op het maximaliseren van kortetermijnwaarde, zie je dat investeerders en boards nu door hebben dat het steeds belangrijker wordt om een ‘corporate purpose’ te hebben en hun bedrijf te sturen op langetermijnsucces. Daarom staat sustainability tegenwoordig ook zo centraal. Deze mindshift heeft ook consequenties voor het datagedreven werken. Bedrijven hebben de neiging om zaken te kwantificeren en alles in kortermijngeld uit te drukken. Als ze daarentegen gaan sturen op purpose en langetermijnsucces moeten ze die metrics gaan aanpassen. Als ze datagedreven werken moeten ze hun beslissingen dus door andere data laten bepalen.”

________________________________________________________________________________________________

“Nieuwe medewerkers zoeken purpose: dat moet je ze als bedrijf kunnen geven”

________________________________________________________________________________________________

Purpose is ook essentieel om de nieuwe digitale generatie aan je te binden, vindt Rianne. “Vroeger ontleenden mensen hun identiteit veel meer aan hun werk. Je was ‘bakker’, of ‘groentenman’. Nu gebruiken mensen hun werk om zichzelf te ontwikkelen; daarom wisselen ze ook sneller van baan. Nieuwe medewerkers zoeken purpose: dat moet je ze als bedrijf kunnen geven. Als je je purpose op orde hebt kun je mensen een plek geven en klanten langdurig aan je binden. Een voorbeeld van een organisatie die op basis van purpose heel veel mensen met dataskills aan weet te trekken is ORTEC-partner 510 (Rode Kruis).”

Rianne noemt purpose essentieel voor het langetermijnsucces, en een goed hulpmiddel om de digitale generatie langer aan een organisatie te binden. “Het geeft je ook richting bij het bedenken van nieuwe digitale businessmodellen, of als je de haalbaarheid van businesscases wilt bepalen. Een board die succesvol doelgedreven wil worden moet consequent naar meer dingen kijken dan alleen kortetermijnwinst, en daar ook over communiceren.”

________________________________________________________________________________________________

“We gaan samenwerken in netwerken. En niet alleen intern, maar ook extern.”

________________________________________________________________________________________________

2. Van hiërarchie naar netwerken

Het tweede thema is de verschuiving van hiërarchie naar brede vormen van samenwerking. Volgens Rianne is denken in silo’s met duidelijke hiërarchische structuren slecht verenigbaar met een digitale wereld. “Digitalisering en datagedreven werken leiden ertoe dat we vraagstukken steeds integraler kunnen benaderen. Denk aan het bieden van een complete customer journey, of de stap naar een steeds bredere dienstverlening. Dat soort vragen overstijgen de afdeling, of zelfs het bedrijf. Als we die vraagstukken aanpakken met slimme, datagedreven modellen en inzichten kunnen we daadwerkelijk meer waarde genereren.”

Dit vraagt echter wel om afdeling- of zelfs bedrijfsoverstijgende samenwerking. “En niet alleen dat, de samenwerking wordt vaak ook nog multi-disciplinair”, voegt Rianne daaraan toe. “Marketing, customer support, delivery, IT en analytics werken bijvoorbeeld samen om een integraal klantbeeld op te bouwen en op basis daarvan te handelen. Veel bedrijven kiezen ervoor om hun bedrijf niet meer functioneel op te knippen, maar om te werken met product- of service-geöriënteerde teams in combinatie met een secundaire functionele organisatie of community. We gaan samenwerken in netwerken. En niet alleen intern, maar ook extern. We gaan data delen, zoeken technologiepartners, denken in platforms of onderzoeken blockchain.”

Een integralere benadering van vraagstukken kan significant meer waarde creëren, zegt Rianne. “Maar dat kan alleen als we gaan samenwerken in netwerken. Deze verandering in denken en organiseren, van hiërachie naar netwerken, begint in de top van je bedrijf en vraagt om een solide change plan.”

________________________________________________________________________________________________

“Het empoweren van je medewerkers helpt om je datagedreven ambities

te richten op de juiste dingen..”

________________________________________________________________________________________________

3. Van controlerend naar empowerment

De derde verandering in mindset vraagt organisaties om de drang naar beheersing op alle niveaus los te laten, en mensen vrij te laten zelf bijdragen te leveren. Dat past volgens Rianne uitstekend bij de digitale generatie, die massaal ‘empowered’ wil worden. “Maar dat is niet de enige reden om hier serieus iets mee te willen doen. Waar controlerend voortkomt uit een een drang naar meetbaarheid, gaat empowerment er over dat je mensen in staat stelt en uitdaagt om bij te dragen aan de juiste doelen. Bedrijven die dit succesvol in hun cultuur integreren zien dit duidelijk terug in hun bedrijfsresultaten. Medewerkers zetten vanzelf een stapje extra. Ze focussen minder op hun taakomschrijving en veel meer op de ‘problems worth solving’. Als je deze ‘problems worth solving’ benadert met slimme modellen voeg je veel meer waarde toe dan wanneer je alleen de bestaande taken digitaliseert. Het empoweren van je medewerkers helpt om je datagedreven ambities te richten op de juiste dingen.”

Om empowerment succesvol te kunnen implementeren, moeten de hogere doelen helder zijn (zie purpose) en moeten mensen doelgericht zijn georganiseerd (zie netwerken). “Maar het betekent ook dat je als bestuurder op een andere manier moet gaan sturen”, zegt Rianne. “Empowerment betekent niet dat je al je datagedreven dashboards moet vergeten, maar wel dat er andere KPI’s en targets op moeten komen. Een sales target op deal value is bijvoorbeeld niet meer van deze tijd.”

4. Van plannen naar experimenteren

De wereld verandert zo snel dat organisaties continu moeten blijven veranderen. Een vaste planning is vrijwel niet meer vol te houden. Vaste plannen aanpassen is echter moeilijk. Het is beter om experimenten op te zetten en snel te bepalen wat in een bepaalde situatie wel werkt, en wat niet. Het vierde thema is dan ook ‘van plannen naar experimenteren’.

“Het is natuurlijk een grote stap”, geeft Rianne toe. “In plaats van een vast proces zo goed mogelijk neer te zetten moet je juist constant bereid te zijn te veranderen. Dat betekent overigens niet dat je helemaal niets meer plant, maar wel dat je daar flexibeler in bent, minder rigide. Op een goede manier experimenteren wordt steeds belangrijker. Als je een nieuwe technologie hebt, of een nieuw idee voor een businessmodel, moet je dat snel uitproberen, en het ook snel implementeren als blijkt dat je er iets aan hebt. Als je dat goed doet kun je je continuous improvement cycle een enorme boost geven.”

Dat klinkt eenvoudiger dan het is, waarschuwt Rianne. “Succesvolle bedrijven (vaak onlinebedrijven) doen duizenden testen per jaar, terwijl de meeste bedrijven er slechts tientallen uitvoeren en daar weinig waarde mee creëren. Waarom doen die bedrijven dat niet meer? Dit zit ‘m vaak in de cultuur. Als je goed experimenteert, falen negen van de tien ideeën. In een organisatie die is geënt op efficiëntie, voorspelbaarheid en succes worden falende ideeën gezien als verloren tijd en moeite. Maar je kunt dat ene winnende idee niet hebben zonder de negen die het net niet waren.”

Om succesvol te kunnen experimenteren moet het echt onderdeel worden van de dagelijkse gang van zaken”, zegt Rianne. “Dus ook als de zaken even wat slechter lopen. Het gaat om het stimuleren van creativiteit en nieuwsgierigheid. Het gaat er om dat iedereen op elk moment mag experimenteren. En het gaat er om dat data het wint van meningen, ook als dit de mening is van ‘de baas’. Experimenteren is per definitie datagedreven. Het omgekeerde geldt ook: als je echt waarde wilt halen uit datagedreven werken, dan moet je experimenteren.”

________________________________________________________________________________________________

“De board kan minder een houding hebben van ‘omdat wij het zeggen’,

en moet transparanter zijn over afwegingen.”

________________________________________________________________________________________________

5. Van privacy naar transparantie

Privacy was – en is – terecht een belangrijk onderwerp voor bedrijven. Maar daarnaast komt transparantie tegenwoordig steeds prominenter op de voorgrond. “Dat geldt zowel voor klanten als voor toezichthouders”, aldus Rianne. “Wat gebeurt er met mijn gegevens? Waar komt mijn product vandaan? Zijn beslissingen ethisch verantwoord? Door digitalisering en datagedreven werken zijn bedrijven steeds beter in staat om deze vragen te beantwoorden. Ontwikkelingen rond het Internet of Things, blockchain, data-integratie en data lineage dragen hieraan bij.” De vijfde mindshift betreft dan ook die van ‘privacy’ naar ‘transparantie’.

Ook binnen bedrijven zijn medewerkers op zoek naar meer transparantie. Volgens Rianne is het verstandig als de board hierop inspeelt. “De board kan minder een houding hebben van ‘omdat wij het zeggen’, en moet transparanter zijn over afwegingen. Medewerkers verwachten steeds vaker dat je transparant bent over je intenties. Andersom heeft de behoefte aan transparantie implicaties voor het gebruik van bijvoorbeeld machine learning & AI. Modellen moeten aantoonbaar uitlegbaar en fair zijn (XAI/FAI). Dat betekent dat data scientists daar in het ontwerp al aandacht aan moeten besteden.”

In conclusie

De vijf thema’s overziend concludeert Rianne: “Datagedreven werken is het meest succesvol als je medewerkers de juiste doelen (purpose) meegeeft en je organiseert om samen te werken (netwerken), als je medewerkers de mogelijkheid geeft om de problemen te identificeren die het waard zijn om op te lossen (empowerment) en constant fail-fast laat zoeken naar oplossingen (experimenteren); dat alles terwijl je open en eerlijk (transparant) bent tegenover je medewerkers, partners en klanten.”