In Lieferketten ist die Definition von Wert im Wandel begriffen. Balázs Szabolcs, Abteilungsleiter Groß- und Einzelhandel Europa bei ORTEC, vertritt die Ansicht, dass Wert nicht mehr nur eine finanzielle Kennzahl ist, sondern eine Disziplin – etwas, das Unternehmen ehrlich messen, konsequent erreichen und aktiv vor einer schleichenden Erosion im Laufe der Zeit schützen müssen.
Wert wird zunehmend mehrdimensional
Balázs Szabolcs nimmt nicht Kosteneinsparungen als Ausgangspunkt. Er beginnt damit, wie der Begriff ‚Wert‘ definiert wird, und stellt fest, dass sich dies im Wandel befindet. Traditionelle Finanzkennzahlen – weniger Kilometer pro Tonne, effizientere Routen, kürzere Planungszeit – spielen nach wie vor eine Rolle, da sie direkt messbar sind; sie erfassen jedoch nur eine Dimension. Darüber hinaus stellen Unternehmen zunehmend die Frage, ob sich ihre Beschäftigten unterstützt fühlen, ob der Betriebsablauf eher vorhersehbar als reaktiv ist und ob die Kunden stets Zuverlässigkeit erfahren. Im Einzelhandel sieht er drei Prioritäten, die für jede dauerhafte Partnerschaft entscheidend sind: Optimierungsmöglichkeiten, die Qualität des Supports und der Dienstleistungen sowie die Gesamtkosten des Betriebs (TCO), d. h. die gesamten langfristigen Kosten für den Betrieb einer Lösung. Die Optimierung sorgt für messbare Verbesserungen, ein starker Support gewährleistet deren Stabilität im Zuge der geschäftlichen Weiterentwicklung, und die Gesamtkosten des Betriebs (TCO) verhindern, dass kurzfristige Gewinne zu langfristigen Überraschungen werden.
Die Herausforderung: KPIs in finanzielle Auswirkungen umwandeln
Den Wert zu definieren, ist der einfache Teil. Ihn konsequent zu schaffen, bereitet den meisten Unternehmen Schwierigkeiten. „Wir sind gut darin, Wert zu erkennen. Jeder kann einen Business Case erstellen. Die Schwierigkeit besteht darin, Veränderungen bei den KPIs in konkrete finanzielle Auswirkungen umzuwandeln und diese Auswirkungen langfristig aufrechtzuerhalten.“
Das Problem liegt nicht in einem Mangel an Fachwissen, sondern in einem Mangel an konsequenter Disziplin, sobald das ursprüngliche Projekt abgeschlossen ist. Balázs Szabolcs wendet eine einfache Abfolge an, um diese Disziplin aufrechtzuerhalten: mit einem konkreten Projekt beginnen, dieses mit bestimmten KPIs verknüpfen, diese KPIs genau im Zuge von Leistungsschwankungen beobachten und die Entwicklung erst dann in finanzielle Ergebnisse umzuwandeln. Diese Umwandlung hängt von echter Transparenz bei den Kostenstrukturen ab, von einer Offenlegung zum richtigen Zeitpunkt, nicht erst sechs Monate später, damit kleine Abweichungen frühzeitig korrigiert werden können, bevor sie zu strukturellen Verlusten führen.
Balázs Szabolcs
Wir sind gut darin, Wert zu erkennen. Jeder kann einen Business Case erstellen. Die Herausforderung besteht darin, Veränderungen bei den KPIs in konkrete finanzielle Auswirkungen umzuwandeln und diese Auswirkungen langfristig aufrechtzuerhalten.
Nicht die Größe, sondern die Reife bestimmt den Ausgangspunkt
Die Pakete von ORTEC – Essential, Premium und Enterprise – orientieren sich am Reifegrad der Logistik und nicht an der Unternehmensgröße. Für ein globales Unternehmen mit geringer logistischer Reife ist das Essential-Paket möglicherweise die beste Wahl, während ein kleines Unternehmen mit soliden Prozessen und einer strengen Datendisziplin von Funktionen auf Enterprise-Niveau profitieren kann. „Es ist wie ein Marathonlauf. Man beginnt nicht gleich mit 42 Kilometern; man fängt mit kürzeren Strecken an und baut die Ausdauer nach und nach auf. Bei der logistischen Reife verhält es sich genauso.“
Die Abstimmung der Leistungsfähigkeit auf den Bereitschaftsgrad schützt die Kapitalrendite, da hochmoderne Funktionen, die in einer Umgebung eingesetzt werden, die dafür noch nicht ausgerüstet ist, häufig hinter den Erwartungen zurückbleiben. Jede Stufe verbindet bewusst Software und Beratung: Die Tools sind wichtig, aber ebenso wichtig ist das Wissen, das damit verbunden ist.
Werterosion ist ein verstecktes Risiko
Die am meisten unterschätzte Dynamik in Lieferketten, so argumentiert Balázs Szabolcs, sei die Art und Weise, wie Wert verloren geht. „Werterosion ist unsichtbar. Sie geschieht langsam, still und unbemerkt im Rahmen alltäglicher Entscheidungen. Erfolgreiche Unternehmen überwachen ihre KPIs unermüdlich und schützen ihren Wert wie ein Vermögenswert.“
Die Erosion verläuft selten dramatisch. Nach Abschluss eines Projekts lässt die anfängliche Konzentration nach, neue Herausforderungen tauchen auf und die Teams müssen improvisieren, um Schritt zu halten. Um dem entgegenzuwirken, führt ORTEC jährliche Betriebsüberprüfungen durch, die eher als zukunftsorientierte Bewertungen denn als Audits konzipiert sind – kein Zeugnis, sondern eine Roadmap, die aufzeigt, wo der Wert nachlässt und wo Prozesse nicht mehr der Realität entsprechen. Einige Kunden bitten die Customer-Success-Teams von ORTEC um Unterstützung dabei, bestimmte KPIs auf dem vereinbarten Niveau zu halten, wodurch dies zu einer gemeinsamen Verantwortung wird. Doch die wirksamste Schutzmaßnahme ist die einfachste: die kontinuierliche Verbesserung. Kleine, stetige Änderungen summieren sich schnell, wenn die KPIs genau überwacht werden, und sichern den Unternehmenswert zuverlässiger als gelegentliche umfassende Umstrukturierungen.
Wie sich dieser Wert im Alltag zeigt
Der Wert wird je nach Perspektive unterschiedlich interpretiert. Führungskräfte denken in Zielvorgaben und Verpflichtungen gegenüber dem Vorstand; Planer und Disponenten erkennen den Wert in einem Arbeitsalltag mit weniger Überraschungen, in KPIs, die den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechen, in Tools, die manuelle Korrekturen reduzieren, anstatt zusätzliche Arbeit zu verursachen, sowie in einer Unterstützung, die bei Störungen oder saisonalen Spitzen schnell reagiert. Operativer Wert entsteht durch ein Planungsumfeld, das stabil, vorhersehbar und gut unterstützt ist, nicht durch eines, dessen Funktionieren von heldenhaften Einfällen abhängt.
Wo KI die Wertschöpfung beschleunigt
Künstliche Intelligenz wird zunehmend in die Art und Weise integriert, wie Wert gemessen und geschützt wird. ORTEC basiert auf Operations Research, das selbst eine Form der KI darstellt, und generative KI erweitert dies nun auf den Planungsbereich – und zwar durch Assistenten, die in den Control Tower, die zentrale Übersicht, die Planer zur Überwachung des Betriebs nutzen, integriert sind. Anstatt nach verspäteten Lkw zu suchen oder Dashboards zur Verfolgung von KPI-Entwicklungen zu erstellen, fragen die Planer den Assistenten und lassen sich Ausnahmen automatisch anzeigen. Es geht um Geschwindigkeit: Die Behebung eines Problems zwei Wochen früher kann den Wert mehrerer Monate schützen und Implementierungen, die früher Jahre dauerten, werden zunehmend in Monaten gemessen.
Balázs Szabolcs schließt mit derselben Herausforderung, mit der er begonnen hat: „Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, woher der Wert in Ihrer Lieferkette stammt und wo er verloren geht. Dieses Wissen verschafft Ihnen einen klaren Vorteil.“
KI bei ORTEC
