De signalen zijn al jaren hetzelfde: de personeelskrapte in de facilitaire dienstverlening is structureel. Schoonmakers, beveiligers en cateringmedewerkers zijn moeilijk te vinden én moeilijk te houden. “Werkgevers doen er alles aan om hun mensen te behouden”, zegt Winkelhuijzen. Dat is extra uitdagend in een sector waarin medewerkers vaak verspreid werken op klantlocaties, weinig binding hebben met hun eigen organisatie en soms zelfs te maken krijgen met meerdere werkgevers als gevolg van cao-afspraken.

Een bijzonder fenomeen doet zich voor in de schoonmaakbranche: wanneer een schoonmaakbedrijf een klant verliest, gaan medewerkers in veel gevallen mee over naar de nieuwe partij – een verplichting uit de cao. “Als een medewerker voor drie klanten werkt en één klant valt weg, kan diegene ineens voor twee werkgevers werken. Dat zorgt voor fragmentatie in de werkrelatie.”

“Het rooster is vaak hét contactmoment met je medewerker. Zorg dan dat je ze daar ook actief bij betrekt.”

Bovendien voelen veel medewerkers zich eerder onderdeel van de klantorganisatie dan van hun eigen werkgever. “Dat maakt het lastig om loyaliteit en betrokkenheid op te bouwen”, aldus Winkelhuijzen. Toch zijn er mogelijkheden om die binding te versterken, bijvoorbeeld met apps waarin medewerkers hun rooster kunnen bekijken, interne updates lezen en reageren op polls. “Het rooster is vaak hét contactmoment met je medewerker. Zorg dan dat je ze daar ook actief bij betrekt.”

“Onze workforce management software helpt om impliciete kennis – zoals voorkeuren van medewerkers of klantwensen – om te zetten in parameters die je mee kunt nemen in het planproces.”

Wat ORTEC in de praktijk ziet, is een verschuiving van informeel naar professioneel plannen. Lange tijd was het roosteren de verantwoordelijkheid van teamleiders die hun mensen goed kenden, en het rooster in hun hoofd hielden. “Dat model is niet schaalbaar”, zegt Winkelhuijzen. “De kennis zit in hoofden, niet in systemen. En dat maakt het kwetsbaar.”

Steeds meer organisaties kiezen daarom voor een centrale roosterplanner, ondersteund door slimme software. De teamleider blijft aanspreekpunt op de werkvloer, maar de basisplanning komt uit een centrale regie. “Onze software helpt om impliciete kennis – zoals voorkeuren van medewerkers of klantwensen – om te zetten in parameters die je mee kunt nemen in het planproces.”

In de cateringsector is deze trend nog duidelijker zichtbaar. Waar eerder elke locatie zijn eigen planning maakte, ontstaan nu clusters van locaties die door één planner worden bediend. “Zo kun je personeel flexibeler inzetten en beter inspelen op pieken en dalen”, legt Winkelhuijzen uit. “Zeker als medewerkers al op meerdere locaties zijn ingewerkt, maakt dat de puzzel veel overzichtelijker.”

De technologie die ORTEC inzet – de zogeheten optimizer – is in staat om complexe planningscriteria te combineren: wet- en regelgeving, cao-afspraken, persoonlijke voorkeuren, reistijd, contracturen, kwalificaties en zelfs ergonomische richtlijnen. Het systeem voorkomt dat iemand bijvoorbeeld negen dagen achter elkaar werkt of elke dag naar de andere kant van het land moet reizen.

Ook houdt het systeem rekening met contractvormen. “Als er extra werk is, kun je dat gelijkmatiger verdelen. Zo voorkom je dat één medewerker structureel overwerkt”, legt Winkelhuijzen uit. “En medewerkers kunnen zelf aangeven wanneer ze liever vrij willen zijn. Dat maakt je planning niet alleen eerlijker, maar ook aantrekkelijker voor je mensen.”

Daarnaast speelt de inzet van uitzendkrachten een rol, hoewel deze duurder zijn. “Je wilt eerst kijken of je eigen mensen extra kunnen werken. 23% van de medewerkers in deze branche wil graag meer werken”, vertelt Wessel. “Dat moet je weten, vastleggen en meenemen in je planning.” Dit vereist een geavanceerde administratie van contracturen en wensen van medewerkers, gekoppeld aan het planningssysteem.

De inzet van technologie is dus geen doel op zich. “Het gaat erom dat je medewerkers zich gezien voelen. Hoe meer rekening je houdt met hun wensen, hoe groter hun betrokkenheid. En dat loont: in tevredenheid, loyaliteit én continuïteit van je dienstverlening. Voor bestuurders raakt dit thema direct aan de strategische sturing van hun organisatie. Wie bestaande medewerkers meer uren kan bieden, versterkt niet alleen de binding, maar voorkomt ook dure vacatures. Zeker in een krappe arbeidsmarkt zijn het behoud van medewerkers én het benutten van interne capaciteit doorslaggevend voor succes. Minder verloop betekent minder wervingskosten – en daarmee ook meer rust én rendement.”

“Zonder data is er geen regie. Zonder regie geen grip op kosten, bezetting en tevredenheid.”

Een belangrijke ontwikkeling is het toenemende gebruik van data als stuurmiddel. Via koppelingen met BI-platforms krijgen organisaties inzicht in bijvoorbeeld het gebruik van uitzendkrachten versus vaste krachten, of in hoe veel medewerkers structureel onder hun contracturen blijven.

“Dat zijn waardevolle inzichten”, zegt Winkelhuijzen. “Ze laten zien of je personeelsmix klopt. Misschien heb je te veel mensen met kleine contracten, terwijl je juist behoefte hebt aan fulltimers. Of je ontdekt dat bepaalde medewerkers eigenlijk meer willen werken – dat is cruciale informatie die je helpt om slimmer te plannen én je employer brand te versterken.”

Door medewerkers te betrekken bij hun rooster – bijvoorbeeld via shift bidding – kunnen zij zich inschrijven op open diensten. “Medewerkers kunnen daarbij gericht aangeven voor welke specifieke diensten ze beschikbaar zijn. Denk aan een vroege ochtenddienst op maandag, of een voorkeur voor werk op een nabijgelegen locatie. Zo ontstaat meer regie, zonder dat dit ten koste gaat van de planningskwaliteit. Dat is laagdrempelig en geeft medewerkers grip op hun werktijden, zonder dat je direct zelfroosteren invoert”, legt hij uit. “En het voorkomt dat je onnodig uitzendkrachten hoeft in te schakelen terwijl je eigen mensen beschikbaar zijn.”

De verschuiving naar centrale planning vraagt ook om een nieuwe taakverdeling tussen planners en teamleiders. De planner maakt de roosterpuzzel, de teamleider zorgt voor de menselijke afstemming op locatie. “Als een nieuwe medewerker voor het eerst op een locatie komt, moet de teamleider dat weten om een goede overdracht te doen”, zegt Winkelhuijzen. “Menselijke communicatie blijft cruciaal – juist in een geautomatiseerd systeem.”

Tegelijkertijd biedt deze rolverdeling teamleiders meer ruimte. “Door hen te ontlasten van de roosterdruk, kunnen zij zich richten op waar ze écht waarde toevoegen: het begeleiden van hun medewerkers en het contact met de klant.”

Hoewel zelfroosteren in veel sectoren terrein wint, blijkt het in facility services minder eenvoudig. “In de schoonmaak werk je vaak buiten kantooruren in afgesloten panden – dat maakt zelfroosteren lastig”, aldus Winkelhuijzen. Toch ziet hij wél kansen voor meer zeggenschap via andere vormen. “Shift bidding is laagdrempelig en helpt vooral jonge medewerkers om werk en privé beter te combineren.”

Voor de cateringsector geldt dat zelfroosteren vooral aantrekkelijk is voor studenten of flexwerkers die piekdrukte kunnen opvangen. “Bijvoorbeeld als het onverwacht mooi weer wordt en er extra mensen nodig zijn op het terras.”

In de catering is de personeelsvraag vaak dynamischer dan in de schoonmaak. “Tegelijkertijd verandert ook de inzet van medewerkers in de catering. Grote spelers als Albron en Vermaat werken steeds vaker met flexibele inzet over meerdere locaties. Medewerkers worden niet alleen op hun vaste locatie gepland, maar ook op vestigingen in de buurt om pieken op te vangen of onderbezetting tijdelijk aan te vullen. Daarmee ontstaat meer balans in de planning én in de werkverdeling.”

Veel bedrijven werken met omzetforecasts om de bezetting te bepalen. “Op basis van verwachte omzet bepaalt het systeem hoeveel mensen er nodig zijn. Daarbij horen profielen: als de omzet tussen X en Y ligt, plan je bijvoorbeeld vier mensen in, bij Y tot Z worden dat er zes. Zo kun je vooruit plannen en heb je op tijd je rooster rond – wat ook moet, want het moet vier weken van tevoren klaar zijn.”

En als het weer ineens omslaat of er extra mensen nodig zijn? Dan kunnen organisaties handmatig bijschalen. “Dat blijft nodig”, zegt Winkelhuijzen. “Technologie ondersteunt, maar de mens beslist. Deze vorm van planning raakt daarmee direct aan de bedrijfsvoering. In de catering – waar de marge per dienst soms klein is – kan een efficiënte inzet van personeel het verschil maken tussen winst en verlies. Juist daarom is het belangrijk om vooruit te denken en slim te schuiven met de beschikbare capaciteit.”

“In deze sector zit het verschil tussen winst en verlies soms in één extra uitzendkracht.”

De schoonmaakbranche is volop in beweging. Consolidatie is een grote trend: bedrijven als CSU en Vebego zijn uitgegroeid tot megaspelers met tienduizenden medewerkers. Tegelijkertijd wordt het werk breder en complexer – bijvoorbeeld in ziekenhuizen, waar schoonmakers ook onderhoud of catering doen. “Dat maakt het werk afwisselender en verantwoordelijker. En dat vergroot de kans op waardering en ontwikkeling.”

Ook verandert de vraag van klanten. “Waar ze vroeger vroegen om correcte roosters en facturen, draait het nu steeds meer om strategische inzet. Hoe zet ik de juiste persoon op de juiste plek, op het juiste moment – en hoe houd ik ze vast?”

Daarbij speelt loyaliteit een grotere rol dan ooit. “Als een medewerker een sterke band heeft met een locatie wil je die niet zomaar overplaatsen, ook al zou dat financieel logischer zijn.” Tot slot benadrukt hij het belang van medewerkerbetrokkenheid. “Als je weet wat mensen willen en daar op stuurt, geef je ze invloed. Dan bouw je aan een organisatie waar mensen graag voor werken – én waar ze graag terugkomen.”

Wat ORTEC uniek maakt, is volgens Winkelhuijzen de combinatie van technologische diepgang en diepgaande kennis van de sector. “Er zijn wel meer aanbieders van planningssoftware, maar wij combineren roosterfunctionaliteit, medewerkercommunicatie en algoritmisch plannen in één geïntegreerde oplossing.”

Dat is precies wat nodig is in een sector waar de marges klein zijn en de planning het hart van de operatie vormt. “In de schoonmaak kan het verschil tussen winst en verlies afhangen van één extra ingehuurde uitzendkracht,” zegt hij. “Dan heb je realtime inzicht nodig in wie waar inzetbaar is – zonder te hoeven gokken.”

Bovendien wordt de software voortdurend verbeterd. “We werken aan de volgende generatie algoritmes. Met de nieuwste rekenkracht en inzichten kunnen we steeds meer factoren meenemen en nog slimmer plannen.”