Dans les chaînes logistiques, la définition de la valeur évolue. Szabolcs Balázs, vice-président senior chargé du commerce de détail et de gros en Europe chez ORTEC, estime que la valeur ne se résume plus à un chiffre financier, mais constitue désormais une véritable discipline – les organisations doivent la mesurer avec objectivité, la concrétiser de manière constante et la préserver activement d’une érosion progressive au fil du temps.
La valeur devient multidimensionnelle
Szabolcs ne prend pas la réduction des coûts comme point de départ. Il s’intéresse d’abord à la manière dont la valeur est définie, et constate que cette définition évolue. Les indicateurs financiers traditionnels (réduction du nombre de kilomètres par tonne, itinéraires plus efficaces, diminution du temps de planification) restent essentiels car ils sont directement mesurables, mais ils ne reflètent qu’une dimension de la valeur. Les entreprises se demandent aussi de plus en plus si leurs employés se sentent accompagnés, si elles peuvent anticiper leurs opérations plutôt que réagir aux événements et si leurs clients bénéficient d’un service fiable dans la durée. Dans le commerce de détail, Szabolcs distingue trois priorités essentielles à tout partenariat durable : les capacités d’optimisation, la qualité de l’accompagnement et des services, ainsi que le coût total de possession (TCO), c’est-à-dire l’ensemble des coûts liés à l’utilisation d’une solution sur le long terme. L’optimisation apporte des améliorations mesurables, un accompagnement de qualité permet de les maintenir à mesure que l’entreprise évolue, et le TCO évite que les gains à court terme ne se transforment en mauvaises surprises à long terme.
La difficulté : faire en sorte que les KPI se traduisent par des résultats financiers
Définir la valeur est la partie la plus simple. La difficulté, pour la plupart des organisations, est de parvenir à créer cette valeur de manière constante. « Nous savons bien identifier la valeur. N’importe qui peut élaborer une analyse de rentabilité. Le plus difficile est de faire en sorte que l’évolution des KPI se traduise par des résultats financiers concrets et de pérenniser ces résultats dans le temps. »
Le problème ne vient pas d’un manque d’expertise, mais d’un manque de rigueur dans la durée une fois le projet initial terminé. Pour préserver cette rigueur, Szabolcs suit une séquence simple : commencer par un projet concret, le relier à des KPI précis, suivre de près leur évolution en fonction des performances, puis seulement déterminer comment cette évolution se traduit sur le plan financier. Pour établir ce lien, il faut une véritable transparence sur les structures de coûts – avec des informations partagées au bon moment, et non six mois plus tard – afin de pouvoir corriger rapidement les petits écarts avant qu’ils ne se transforment en pertes structurelles.
Szabolcs Balázs
Nous savons bien identifier la valeur. N’importe qui peut élaborer une analyse de rentabilité. Le plus difficile est de faire en sorte que l’évolution des KPI se traduise par des résultats financiers concrets et de pérenniser ces résultats dans le temps.
C’est la maturité, et non la taille, qui détermine le point de départ
Les offres d’ORTEC – Essential, Premium et Enterprise – sont structurées en fonction de la maturité logistique plutôt que de la taille de l’entreprise. Une multinationale dont la maturité logistique est faible peut parfaitement trouver son compte avec l’offre Essential, tandis qu’un petit acteur doté de processus solides et d’une gestion rigoureuse des données peut tirer parti des fonctionnalités de niveau Enterprise. « C’est comme courir un marathon. On ne se lance pas d’emblée sur 42 kilomètres ; on commence par des distances plus courtes et on renforce peu à peu son endurance. La maturité logistique se construit de la même manière. »
Adapter les capacités au niveau de maturité permet de protéger le retour sur investissement, car les fonctionnalités avancées donnent généralement des résultats décevants lorsqu’elles sont déployées dans un environnement qui n’est pas encore prêt à les exploiter. Chaque niveau associe délibérément logiciel et conseil : les outils comptent, mais l’expertise qui les accompagne est tout aussi importante.
L’érosion de la valeur, un risque silencieux
Pour Szabolcs, l’un des mécanismes les plus souvent sous-estimés dans les chaînes logistiques est la perte progressive de valeur. « L’érosion de la valeur est invisible. Elle se produit lentement, discrètement, au fil des décisions prises au quotidien. Les meilleures entreprises surveillent leurs KPI en permanence et protègent la valeur avec le même soin qu’un actif. »
Cette érosion est rarement spectaculaire. Après la fin d’un projet, la mobilisation initiale s’estompe, de nouvelles difficultés apparaissent et les équipes adaptent leurs pratiques au fur et à mesure. Pour y remédier, ORTEC réalise chaque année des revues opérationnelles conçues comme des évaluations tournées vers l’avenir plutôt que comme des audits – une feuille de route, et non un bilan, qui permet d’identifier les domaines où la valeur s’érode et ceux où les processus ne correspondent plus à la réalité. Certains clients font appel aux équipes de réussite client d’ORTEC pour maintenir certains KPI au niveau fixé d’un commun accord, la responsabilité étant ainsi partagée. Mais le meilleur moyen de préserver la valeur est aussi le plus simple : l’amélioration continue. Lorsque les KPI sont suivis de près, de petits ajustements réguliers produisent rapidement des effets cumulés et préservent la valeur plus efficacement que de grandes transformations ponctuelles.
Comment la valeur se manifeste au quotidien
La valeur ne se perçoit pas de la même manière selon le rôle que l’on occupe. Les dirigeants raisonnent en termes d’objectifs et d’engagements pris auprès du conseil d’administration ; pour les planificateurs et les équipes de répartition, la valeur se traduit par des journées avec moins d’imprévus, des KPI qui reflètent la réalité du terrain, des outils qui réduisent les corrections manuelles au lieu d’alourdir la charge de travail et une assistance réactive en cas de perturbation ou de pic saisonnier. La valeur opérationnelle vient d’un environnement de planification stable, prévisible et bien accompagné, plutôt que d’un système qui ne fonctionne que grâce aux efforts exceptionnels des équipes.
Comment l’IA accélère la création de valeur
L’IA s’intègre progressivement aux méthodes utilisées pour mesurer et préserver la valeur. La recherche opérationnelle, qui constitue elle-même une forme d’IA, est au cœur d’ORTEC depuis ses débuts ; l’IA générative étend désormais ces capacités à l’environnement de planification grâce à des assistants intégrés à la tour de contrôle, qui offre aux planificateurs une vue centralisée des opérations. Les planificateurs n’ont plus à rechercher les camions en retard ni à créer des tableaux de bord pour suivre l’évolution des KPI : ils interrogent l’assistant, qui signale automatiquement les situations nécessitant leur attention. Tout est une question de rapidité : corriger un problème deux semaines plus tôt peut permettre de préserver plusieurs mois de valeur, tandis que des déploiements qui prenaient autrefois des années se réalisent de plus en plus souvent en quelques mois.
Pour conclure, Szabolcs revient sur la question soulevée au début : « Veillez à bien comprendre d’où vient la valeur dans votre chaîne logistique et où elle s’érode. Cette compréhension vous donne un avantage certain. »
L’IA chez ORTEC
