De uitdagingen in de zorg zijn niet nieuw, maar wel urgenter dan ooit. “We zien een structureel tekort aan personeel”, legt Hofstra uit. “Er gaan meer mensen met pensioen dan er instromen, terwijl de zorgvraag stijgt door een vergrijzende bevolking – een dubbele vergrijzing dus.” Daarnaast neemt de complexiteit van zorg toe, bijvoorbeeld doordat oudere patiënten vaak meerdere aandoeningen tegelijk hebben. Dit legt een enorme druk op zorgverleners, die ook nog eens te maken hebben met hoge verwachtingen van patiënten en hun eigen behoefte aan balans tussen werk en privé.

Steeds meer zorginstellingen ontdekken de kracht van datagedreven personeelsplanning, volgens Hofstra. “Met moderne planningssoftware en slimme scenario’s kun je niet alleen reageren op verstoringen, zoals een plotselinge ziekmelding, maar ook proactief inspelen op de wensen van je medewerkers.” Denk aan zelfroosteren, waarbij medewerkers meer zeggenschap hebben over hun werktijden, of aan optimalisatie-tools die roosters efficiënter maken. “Er liggen oplossingen binnen handbereik – het is tijd om die te omarmen.”

Hofstra is stellig: “Medewerkerstevredenheid is essentieel voor toekomstbestendige zorg. Tools als zelfroosteren en de slimme medewerkerapp geven zorgprofessionals meer regie. Ze kunnen diensten ruilen, voorkeuren aangeven en hun rooster altijd inzien. Dat levert gemak op, maar ook een gevoel van autonomie. En autonomie leidt tot behoud. Een verpleegkundige die dankzij een ruilmogelijkheid een schooloptreden van haar kind kan bijwonen, ervaart het werk anders – en blijft langer.”

“Medewerkerstevredenheid is essentieel voor toekomstbestendige zorg.”

ORTEC Workforce Management heeft recent gekozen voor vier kernsectoren: gezondheidszorg, supply chain, facility services en field services. “We willen niet overal een beetje goed in zijn”, zegt Hofstra. “We willen excelleren waar we echt impact kunnen maken.” Binnen die strategie is de zorgsector veruit de grootste. “Ongeveer 40% van ons werk speelt zich af in de gezondheidszorg. Dat is onze grootste markt, en daar investeren we ook het meest in.”

Die focus gaat verder dan alleen het leveren van workforce management software, benadrukt Hofstra. “We willen een strategische partner zijn. Dat betekent dat we niet alleen tools aanbieden, maar ook meedenken over de grotere vragen: Wat zijn je organisatiedoelen? Hoe wil je je medewerkers inzetten? Hoe zorg je dat je klaar bent voor de toekomst?” Dit soort gesprekken voert ORTEC steeds vaker op C-level, met bestuurders van ziekenhuizen, thuiszorgorganisaties en andere zorginstellingen. “Het gaat om visie, niet alleen om technologie.”

Hofstra heeft in de loop der jaren een breed perspectief opgebouwd op workforce management in de zorg. Zijn ervaring met projecten in Nederland, België, Duitsland, Luxemburg en Finland helpt hem om patronen te herkennen én verschillen te begrijpen. In elk land zijn de zorgsystemen anders georganiseerd, en ook de rol van technologie, wetgeving en cultuur verschilt aanzienlijk. “Je ziet hoe zorginstellingen op uiteenlopende manieren omgaan met planning en capaciteitsvraagstukken”, zegt hij. “Dat dwingt je om niet in standaardoplossingen te denken, maar echt te kijken naar wat lokaal werkt.”

Die internationale ervaring blijkt keer op keer van waarde bij het adviseren van organisaties, ook in Nederland. “Het helpt om buiten de gebaande paden te denken”, legt Hofstra uit. “Soms kun je iets toepassen wat elders succesvol is gebleken, soms laat het je juist zien wat níét werkt. Die vergelijking maakt je scherper, zowel in de analyse als in de oplossingen die je aandraagt.”

In Nederland heeft ORTEC een dominante positie: 80% van de ziekenhuizen gebruikt hun software voor personeelsplanning. “Dat is een sterke basis”, zegt Hofstra. “Maar we kijken verder. We groeien in de care-sector – zoals verpleeghuizen en thuiszorg – en zetten ook stappen in internationale markten, zoals Duitsland.” Die expansie bouwt voort op jarenlange ervaring en een diep begrip van de zorgsector. “We kennen de wet- en regelgeving, de cao’s, de uitdagingen. Dat maakt ons uniek.”

“Workforce management is niet meer iets dat je even aan een HR-medewerker overlaat. Het vraagt om specialisten en slimme tools.”

“Onze systemen geven grip op de dynamiek en onregelmatigheid die zo kenmerkend zijn voor de zorg”, legt Hofstra uit. “Of je nu een ziekenhuis bent met acute pieken, een ggz-instelling met langdurige trajecten, of een thuiszorgorganisatie met reistijden en wisselende cliënten: wij maken je planning toekomstbestendig.” AI maakt het bovendien makkelijker om vooruit te kijken, voegt Hofstra daaraan toe. “We voorspellen waar de zorgvraag toeneemt, waar tekorten dreigen of waar de werkdruk oploopt. Zo kunnen organisaties tijdig bijsturen en blijft de rust op de werkvloer behouden.”

De personeelsschaarste in de zorg is een van de grootste pijnpunten. “Zoals gezegd: we hebben te maken met een dubbele vergrijzing”, herhaalt Hofstra. “Er gaan meer zorgverleners met pensioen dan er nieuwe bijkomen, en tegelijkertijd groeit de zorgvraag door een oudere bevolking.” Maar er is meer aan de hand. De verwachtingen van medewerkers veranderen ook. “Oudere generaties willen stabiliteit en zekerheid”, zegt hij. “Jongeren willen juist regie over hun werk-privébalans. Een goede planning moet beide groepen bedienen.”

De coronacrisis heeft deze urgentie alleen maar versterkt. “Plotseling werd capaciteitsmanagement een kwestie van leven en dood”, zegt Hofstra. “Zorginstellingen moesten razendsnel schakelen: wie is beschikbaar, wie kan waar ingezet worden? Dat heeft het besef gebracht dat plannen een vak apart is.” Professionalisering van workforce management is volgens hem essentieel. “Het is niet meer iets dat je even als extra taak aan een medewerker overlaat. Het vraagt om specialisten en slimme tools.”

“Onze systemen geven grip op de dynamiek en onregelmatigheid die zo kenmerkend zijn voor de zorg.”

Sommige zorginstellingen gaan nog een stap verder en durven echt te vernieuwen. Hofstra geeft een voorbeeld: “Een klant van ons stapte over op flexibele eenheden. Medewerkers zijn niet langer gebonden aan één afdeling, maar worden breed ingezet afhankelijk van voorkeuren en waar ze nodig zijn.” Dat vraagt om een flinke cultuuromslag. “Het kostte drie jaar om dat voor elkaar te krijgen, maar het resultaat is ongekende wendbaarheid. Ze kunnen nu veel makkelijker pieken en dalen opvangen.”

Steeds meer ziekenhuizen zijn bezig om een goede balans te vinden tussen volledige vrijheid voor de medewerker en meer sturing vooraf door via een optimizer, bijvoorbeeld door bepaalde diensten alvast eerlijk te verdelen voordat het zelfroosteren begint. “Door het zelfroosteren probeer je medewerkers lokaal maximaal te betrekken”, zegt Hofstra. “In de slotronde maakt een centrale optimizer het op een eerlijke manier kloppend.”

“Goede planning houdt mensen aan boord, verbetert de zorg en bespaart kosten.”

Met personeelskosten die 70% van het zorgbudget opslokken, is efficiëntie een absolute prioriteit. “Salarissen stijgen – en terecht”, zegt Hofstra. “Maar de budgetten groeien niet in hetzelfde tempo mee.” Slimme planning kan hier het verschil maken. “Minder onbenutte uren, minder afhankelijkheid van zzp’ers, beter gebruik van cao-mogelijkheden zoals verlofsparen of flexibele contracten – het zijn allemaal manieren om kosten te drukken zonder in te leveren op kwaliteit.”

ORTEC’s software biedt bestuurders inzicht in dit soort scenario’s. “Wat gebeurt er als vijf mensen tegelijk op vakantie gaan? Wat als er een griepgolf komt? Sluiten de bezettingseisen aan bij de zorgvraag gedurende de week? Onze tools maken dat transparant”, zegt Hofstra. “Je kunt verschillende opties doorrekenen en zien wat het kost of oplevert. Dat helpt bij het maken van onderbouwde keuzes.”

ORTEC positioneert zich niet alleen als softwareleverancier, maar als een partner die meedenkt. “We weten niet alleen veel van technologie, maar we hebben ook veel kennis van het zorgdomein. Daarnaast hebben we veel ervaring met verandermanagement”, zegt Hofstra. “Onze mensen spreken de taal van de zorg – ze begrijpen de dagelijkse realiteit van een ziekenhuis of thuiszorgorganisatie. Dat combineren we met inzichten uit andere sectoren, zoals supply chains, die verrassend goed toepasbaar zijn.”

Implementaties hoeven niet lang te duren. “Met een goede voorbereiding kan een ziekenhuis in zes maanden live zijn met onze software”, zegt hij. Samenwerkingen versterken dit verder, zoals met Rhythm, een partij die zich richt op strategische en tactische planning. “Samen dekken we de hele keten, van strategisch tot operationeel.”

“Onze mensen begrijpen de dagelijkse realiteit van een ziekenhuis of thuiszorgorganisatie. Tegelijk brengen we inzichten mee uit andere sectoren, zoals supply chains.”

De puzzel van de zorg wordt er niet eenvoudiger op. Vergrijzing, strengere regelgeving en hoge verwachtingen van zowel patiënten als medewerkers vragen om actie. “De tools en kennis zijn beschikbaar”, zegt Hofstra. “Nu is het aan bestuurders om de mogelijkheden van workforce management optimaal te benutten.” Een belangrijke motivatie daarvoor is medewerkersbehoud. “23% van de zorgverleners verlaat de sector binnen tien jaar, vaak door werkdruk of slechte roosters. Met slimme planning kun je dat percentage omlaag brengen.”

“Goede planning houdt mensen aan boord, verbetert de zorg en bespaart kosten”, vat hij samen. “Maar het begint aan de bestuurstafel. Daar moet de urgentie gevoeld worden en de prioriteit gesteld.”